开店战略几乎是所有连锁药店企业的重中之重，其优劣将直接决定企业发展战略的成败。
开店战略一般有中长期计划（3-5年）与短期计划（1年），具体实施以后者为主，主要在于各种（主客观）因素不得不因时因地修正。通常，该战略还包括关店、迁店以及老店新开。开店战略不仅要有量化计划，而且还应有衡量基准，即何种条件下可以开店，何种情况下应关店。这里既有大环境变化（外部）的因素，又有企业经营趋势(内部)的因素，但最根本的仍取决于企业自身条件。
开店战略的要素
首先，我们必须考虑开店战略的前提，包括如下几大要素：
1外部环境
即市场环境——政策(激励性/制约性)、商圈（对象人口、竞争程度）、物业（合适面积、房屋结构）等。
①政策层面，国家对零售药店管控越来越严。一方面，要求药品经营趋向集中化，带量采购、分级分类，从而导致中小连锁经营成本加大；另一方面，在逐渐放开医保定点审核的同时，对医保的报销规定越来越严苛，这样既导致原有的医保店优势渐失，又使医保收入进一步减少。
②商圈日渐缩小，连锁率日益提高必然加剧连锁企业之间的竞争，尤其是跨省跨区连锁与当地连锁之间的竞争。2019年连锁率已达55.8%，百强销售占比46%，前五大连锁占比达11.6%，但连锁平均管控门店却由上年的42.34家下降至40.56家，店均服务人口进一步缩至不足3000人，不足美日等发达国家的一半。
③适合开店物业越来越少。2019年全国药店约52.4万家，经济发达区域以及各大城市的药店密度更高，因而导致企业开设新店时不得不把目光逐渐转向三、四类商圈（注：第一类商圈—城市中心、第二类商圈—城市老街区、第三类商圈—新城区/近郊、第四类商圈—乡镇/远郊）。
2内部条件
尽管因企业规模及效益不同，但最终都会受三方面企业要素的制约——人力（经营人才/管理人才）、财力（自有资金/外来资金）、物力（商品供应链）等。
①人力资源，这里所说的人力主要是指一线—门店方面，店长（经营能力+管理能力）、药师（资质+专业能力）、店员（老店员占比）。
②财力资源，即自有资金（股东投资+内部募资）、外来资金（银行贷款+风险投资）。
③物力资源，即商品资源（供应商=批发商+制造商，OEM=企业规模+商品开发能力）。
3开店关店衡量基线
如前所述，开店战略不仅有开设新店计划,而且还需拟定关店、迁店以及老店新开的内容。针对作为关店对象的亏损店，需要深入分析研究，看看是否应该关张或迁址，亏损店由各种原因造成，总体划分无非两大方面：
一是内因，包括门店管理不善（包括人员变动、服务水准下降等）、商品尤其是畅销商品断货严重（商品供应不稳定或地处偏僻）、选址不理想等。
二是外因，比如商圈环境由好变坏（主因系市政规划，如修路、市场或厂矿企业迁走等），比如不堪竞争（劲敌强势店进入）等。（参看表1）
对企业来说，无论开设新店或是老店新开包括关店都需要纳入年度计划，便于确保诸事有条不紊地实施。当然，是否适合开店除了前面所述的前提条件外，还需要参考与评估经营状况及已开店状况。（参看表2）
开店战略与商势圈的关联
开店战略的实质就是打造企业的商势圈。商势圈分为全局性商势圈，即整个连锁在门店所在地形成的商业势力范围，也就是销售额与门店数在该区域的市场占比；局部性商势圈，即连锁企业在某一地区（通常指三级行政区划——城市中的区，农村地区中的乡镇）所形成的商业势力范围；格局性商势圈，即某一特定区域（通常是指更小范围的区块，如城区中的街道，乡镇以下的村社）所形成的商业势力范围。
商势圈建立在多个商圈（商圈与商圈连接）基础之上，商圈又是门店所在的商业活动范围。商圈是指门店可以招揽客人，或者以门店为对象的居民（也包括过往行人）生活购物的范围。从门店到边缘部的距离叫商圈距离，不管是否使用门店，在商圈内生活的人口叫商圈人口。
对象商圈以门店所在区域分为“第一商圈（内圈）”、“第二商圈（中圈）”、“第三商圈（外圈）”。第一商圈可以徒步来店，约占销售额或顾客人数的60%；第二商圈是在第一商圈的外缘，骑自行车或摩托车来店，约占销售额或者顾客人数的30%；第三商圈是在第二商圈的外缘，驾车前来的占销售额或客人数量的约10%。
商势圈在于建立零售企业自己的商业势力范围，对于企业的生存与发展具有极其重大的战略意义。同时，建立商势圈还有如下重要作用：（1）人和——提高知名度、门店间相互支援；（2）地利——利于门店间商品调配、协同促销；（3）经营成本——利于节省配送成本、人力成本、卖场用品成本。
商势圈的类型
鉴于商势圈是商圈重叠形成的势力范围，所以商圈重叠区域可能发生本企业门店之间的竞争。为了抑制对已经开店的本企业门店的影响，最大限度地发挥新开店的商圈作用，尤其需要注意合适的间隔距离。同时，还需要注意开店的顺序。
商势圈有几种形态，大致可分为强势店商势圈、区域强势商势圈、超强排他性商势圈三种类型。
1.强势店商势圈（单店独大—旗舰店，标普Ⅱ型）
强势店是指在所在地区内，一家门店在市场（销售额、客流量）占有率上具有压倒性或较大占比的店铺。满足强势店（旗舰店）的前提包括：商品——品类齐全、优势品种、独占性；价格——竞争性价格、可选性价格；人员——优秀店长、合格药师、销售经验丰富员工；服务——专业性、亲情性（人性化）。强势店的作用——新区布局的桥头堡、对竞争对手的震慑力。
2.区域强势（标普Ⅰ型）
连锁企业在主要区域的目标是多家门店形成“商势圈”，在这个商势圈内市场占有率居第一。在该区域竞争对手一家独大的情况下，尽管己方一家店铺的销售额没有那么大，但己方在区域内拥有多家门店，在区域总体的市场占有率较高，具有区域性优势。实现这一类型的前提包括客流占比、销售占比、联合促销等；其作用则体现在影响力、定价权、新店起步快、成本较低等方面。
3.超强排他性商势圈（强势店+区域强势）
对于开店的要求非常高，既要建立旗舰店（标普Ⅱ型），又要开设多家标准店（标普Ⅰ型）。连锁企业通常是在重要区域（如，总部所在地）打造这种复合模式，排除竞争，其特点是（人力、物力、财力）投入较大，便于真正确立排他性垄断优势。一旦形成这种优势，向周边延伸发展时，就可实现新店快速开张及低成本运营，并可培养自己独特的畅销商品等，当地居民的认知度提高时，可以拥有地区的价格决定权。这种模式下，顾客对该企业药店的信赖度(黏连度)会很高，能稳定确保VIP级别的优良固定顾客层，具有其他模式无法替代的各种优点。
商势圈的打造方法
连锁企业需根据当地环境及自身实力决定打造哪类商势圈以及打造的方法。
01
要素
开店顺序，这一步十分重要，通常人流主要是朝向信息汇聚的，而信息则由里往外散发，因此，在一个新区首家店理应选择靠近信息发散处，哪怕成本略高，尔后逐渐外移。
02
步骤
第一步要进行商圈分割，第二步拟定开店攻略计划（市场占比、开店数量、成本与收益），第三步物业开发（选址及顺序：标普Ⅱ型、标普Ⅰ型）
在连锁药店的开店战略中，标普店的开发是不可或缺的，包括两个方向：
一是将同一类型多店化形成商圈的“标普Ⅰ型”，即按相似选址、相似面积、相似商品配置、相似人员结构可简单复制、推广的一般性门店类型。
二是在重要地段，商圈相对辐射宽广、商品与人员从优配置在较大商圈以占有较高份额、形成单店独大的强势门店为目标的“标普Ⅱ型”。
至于选择哪种类型，需要根据选址特性进行选择比较。
03
方法
这里提出的方法是发挥上述两种优点，通过覆盖弱点并以更强大的高份额为目标的“标普Ⅰ+Ⅱ混合型”的高份额强势化战略。即“标普Ⅰ+标普Ⅱ混合型”，首先是在单店打造集客力强、大型且具有竞争力的“标普Ⅱ型”的独立强势门店，然后，在其周围开设“标普Ⅰ型”的门店从前者的第2商圈到第3商圈之间在商势圈开店的方法。当然,打造这种超强排他性商势圈应立足企业自身的实力,若力不能及,则可选择建立单店独大商势圈或区域强势商势圈。
①市场规模份额
1家门店经营商品的每户每年的支出金额乘以商圈内户数，就是商圈内的总市场规模。市场规模和门店的销售额的比率是市场规模份额。比如，每年支出金额为3000元，户数为2000的情况下，市场规模为600万元。如果那家门店获得30%的占有率的话，就能达到180万元的销售额。
即使一个家庭的支出金额不增加，商圈也不扩大的情况下，也可以通过压倒性的商品配置来扩大份额。可以考虑各种各样的方法，如按用途、功能备齐，降低价格以实现差别化。
②户均支出份额
指现在所处理的类别的每户每年支出金额相对于每户每年总支出金额的比率。这种想法不是增加原本每户的年度支出金额，而是通过经营迄今尚未经营过的其他类别，来增加门店经营商品的每户的年度支出金额。例如，一个家庭（健康护理类）年支出总额为3000元，商圈有2000户家庭，若门店扩大经营（新增部分食品饮料品种）范围，而每个家庭在本店的年支出总额因此增加20%，即上升到3600元。如果能获得30%的市场份额，那年销售额就会从原来的180万元上升到216万元。
③住户来店份额
假如对象商圈家庭数为6000人( 2千户)的门店，每月来店客人数为2000人。这种情况下，商圈内的来店比率无疑不能达到100%。假设一户的来店频率每月平均3次，来店份额为33.3%，667户人反复来店。换言之，1333户没有来店。倘若通过新增品类、品种，加强促销及服务，吸引了尚未来店的家庭，使来店购物户数达到1000户，因此，来店份额也从原来的33.3%上升至50%，对提升销售额具有更显著的作用。
通过不断地扩大上述三个份额（占比），积极进取，并巩固、扩大这种优势，犹如建设根据地一般使各商圈环环相扣，连成一片，形成企业坚不可摧的商势圈，进而实现开店战略目标，从而使企业不断壮大、发展，这就是开店战略与商势圈的内在逻辑关系。
开店战略一般有中长期计划（3-5年）与短期计划（1年），具体实施以后者为主，主要在于各种（主客观）因素不得不因时因地修正。通常，该战略还包括关店、迁店以及老店新开。开店战略不仅要有量化计划，而且还应有衡量基准，即何种条件下可以开店，何种情况下应关店。这里既有大环境变化（外部）的因素，又有企业经营趋势(内部)的因素，但最根本的仍取决于企业自身条件。
开店战略的要素
首先，我们必须考虑开店战略的前提，包括如下几大要素：
1外部环境
即市场环境——政策(激励性/制约性)、商圈（对象人口、竞争程度）、物业（合适面积、房屋结构）等。
①政策层面，国家对零售药店管控越来越严。一方面，要求药品经营趋向集中化，带量采购、分级分类，从而导致中小连锁经营成本加大；另一方面，在逐渐放开医保定点审核的同时，对医保的报销规定越来越严苛，这样既导致原有的医保店优势渐失，又使医保收入进一步减少。
②商圈日渐缩小，连锁率日益提高必然加剧连锁企业之间的竞争，尤其是跨省跨区连锁与当地连锁之间的竞争。2019年连锁率已达55.8%，百强销售占比46%，前五大连锁占比达11.6%，但连锁平均管控门店却由上年的42.34家下降至40.56家，店均服务人口进一步缩至不足3000人，不足美日等发达国家的一半。
③适合开店物业越来越少。2019年全国药店约52.4万家，经济发达区域以及各大城市的药店密度更高，因而导致企业开设新店时不得不把目光逐渐转向三、四类商圈（注：第一类商圈—城市中心、第二类商圈—城市老街区、第三类商圈—新城区/近郊、第四类商圈—乡镇/远郊）。
2内部条件
尽管因企业规模及效益不同，但最终都会受三方面企业要素的制约——人力（经营人才/管理人才）、财力（自有资金/外来资金）、物力（商品供应链）等。
①人力资源，这里所说的人力主要是指一线—门店方面，店长（经营能力+管理能力）、药师（资质+专业能力）、店员（老店员占比）。
②财力资源，即自有资金（股东投资+内部募资）、外来资金（银行贷款+风险投资）。
③物力资源，即商品资源（供应商=批发商+制造商，OEM=企业规模+商品开发能力）。
3开店关店衡量基线
如前所述，开店战略不仅有开设新店计划,而且还需拟定关店、迁店以及老店新开的内容。针对作为关店对象的亏损店，需要深入分析研究，看看是否应该关张或迁址，亏损店由各种原因造成，总体划分无非两大方面：
一是内因，包括门店管理不善（包括人员变动、服务水准下降等）、商品尤其是畅销商品断货严重（商品供应不稳定或地处偏僻）、选址不理想等。
二是外因，比如商圈环境由好变坏（主因系市政规划，如修路、市场或厂矿企业迁走等），比如不堪竞争（劲敌强势店进入）等。（参看表1）
对企业来说，无论开设新店或是老店新开包括关店都需要纳入年度计划，便于确保诸事有条不紊地实施。当然，是否适合开店除了前面所述的前提条件外，还需要参考与评估经营状况及已开店状况。（参看表2）
开店战略与商势圈的关联
开店战略的实质就是打造企业的商势圈。商势圈分为全局性商势圈，即整个连锁在门店所在地形成的商业势力范围，也就是销售额与门店数在该区域的市场占比；局部性商势圈，即连锁企业在某一地区（通常指三级行政区划——城市中的区，农村地区中的乡镇）所形成的商业势力范围；格局性商势圈，即某一特定区域（通常是指更小范围的区块，如城区中的街道，乡镇以下的村社）所形成的商业势力范围。
商势圈建立在多个商圈（商圈与商圈连接）基础之上，商圈又是门店所在的商业活动范围。商圈是指门店可以招揽客人，或者以门店为对象的居民（也包括过往行人）生活购物的范围。从门店到边缘部的距离叫商圈距离，不管是否使用门店，在商圈内生活的人口叫商圈人口。
对象商圈以门店所在区域分为“第一商圈（内圈）”、“第二商圈（中圈）”、“第三商圈（外圈）”。第一商圈可以徒步来店，约占销售额或顾客人数的60%；第二商圈是在第一商圈的外缘，骑自行车或摩托车来店，约占销售额或者顾客人数的30%；第三商圈是在第二商圈的外缘，驾车前来的占销售额或客人数量的约10%。
商势圈在于建立零售企业自己的商业势力范围，对于企业的生存与发展具有极其重大的战略意义。同时，建立商势圈还有如下重要作用：（1）人和——提高知名度、门店间相互支援；（2）地利——利于门店间商品调配、协同促销；（3）经营成本——利于节省配送成本、人力成本、卖场用品成本。
商势圈的类型
鉴于商势圈是商圈重叠形成的势力范围，所以商圈重叠区域可能发生本企业门店之间的竞争。为了抑制对已经开店的本企业门店的影响，最大限度地发挥新开店的商圈作用，尤其需要注意合适的间隔距离。同时，还需要注意开店的顺序。
商势圈有几种形态，大致可分为强势店商势圈、区域强势商势圈、超强排他性商势圈三种类型。
1.强势店商势圈（单店独大—旗舰店，标普Ⅱ型）
强势店是指在所在地区内，一家门店在市场（销售额、客流量）占有率上具有压倒性或较大占比的店铺。满足强势店（旗舰店）的前提包括：商品——品类齐全、优势品种、独占性；价格——竞争性价格、可选性价格；人员——优秀店长、合格药师、销售经验丰富员工；服务——专业性、亲情性（人性化）。强势店的作用——新区布局的桥头堡、对竞争对手的震慑力。
2.区域强势（标普Ⅰ型）
连锁企业在主要区域的目标是多家门店形成“商势圈”，在这个商势圈内市场占有率居第一。在该区域竞争对手一家独大的情况下，尽管己方一家店铺的销售额没有那么大，但己方在区域内拥有多家门店，在区域总体的市场占有率较高，具有区域性优势。实现这一类型的前提包括客流占比、销售占比、联合促销等；其作用则体现在影响力、定价权、新店起步快、成本较低等方面。
3.超强排他性商势圈（强势店+区域强势）
对于开店的要求非常高，既要建立旗舰店（标普Ⅱ型），又要开设多家标准店（标普Ⅰ型）。连锁企业通常是在重要区域（如，总部所在地）打造这种复合模式，排除竞争，其特点是（人力、物力、财力）投入较大，便于真正确立排他性垄断优势。一旦形成这种优势，向周边延伸发展时，就可实现新店快速开张及低成本运营，并可培养自己独特的畅销商品等，当地居民的认知度提高时，可以拥有地区的价格决定权。这种模式下，顾客对该企业药店的信赖度(黏连度)会很高，能稳定确保VIP级别的优良固定顾客层，具有其他模式无法替代的各种优点。
商势圈的打造方法
连锁企业需根据当地环境及自身实力决定打造哪类商势圈以及打造的方法。
01
要素
开店顺序，这一步十分重要，通常人流主要是朝向信息汇聚的，而信息则由里往外散发，因此，在一个新区首家店理应选择靠近信息发散处，哪怕成本略高，尔后逐渐外移。
02
步骤
第一步要进行商圈分割，第二步拟定开店攻略计划（市场占比、开店数量、成本与收益），第三步物业开发（选址及顺序：标普Ⅱ型、标普Ⅰ型）
在连锁药店的开店战略中，标普店的开发是不可或缺的，包括两个方向：
一是将同一类型多店化形成商圈的“标普Ⅰ型”，即按相似选址、相似面积、相似商品配置、相似人员结构可简单复制、推广的一般性门店类型。
二是在重要地段，商圈相对辐射宽广、商品与人员从优配置在较大商圈以占有较高份额、形成单店独大的强势门店为目标的“标普Ⅱ型”。
至于选择哪种类型，需要根据选址特性进行选择比较。
03
方法
这里提出的方法是发挥上述两种优点，通过覆盖弱点并以更强大的高份额为目标的“标普Ⅰ+Ⅱ混合型”的高份额强势化战略。即“标普Ⅰ+标普Ⅱ混合型”，首先是在单店打造集客力强、大型且具有竞争力的“标普Ⅱ型”的独立强势门店，然后，在其周围开设“标普Ⅰ型”的门店从前者的第2商圈到第3商圈之间在商势圈开店的方法。当然,打造这种超强排他性商势圈应立足企业自身的实力,若力不能及,则可选择建立单店独大商势圈或区域强势商势圈。
①市场规模份额
1家门店经营商品的每户每年的支出金额乘以商圈内户数，就是商圈内的总市场规模。市场规模和门店的销售额的比率是市场规模份额。比如，每年支出金额为3000元，户数为2000的情况下，市场规模为600万元。如果那家门店获得30%的占有率的话，就能达到180万元的销售额。
即使一个家庭的支出金额不增加，商圈也不扩大的情况下，也可以通过压倒性的商品配置来扩大份额。可以考虑各种各样的方法，如按用途、功能备齐，降低价格以实现差别化。
②户均支出份额
指现在所处理的类别的每户每年支出金额相对于每户每年总支出金额的比率。这种想法不是增加原本每户的年度支出金额，而是通过经营迄今尚未经营过的其他类别，来增加门店经营商品的每户的年度支出金额。例如，一个家庭（健康护理类）年支出总额为3000元，商圈有2000户家庭，若门店扩大经营（新增部分食品饮料品种）范围，而每个家庭在本店的年支出总额因此增加20%，即上升到3600元。如果能获得30%的市场份额，那年销售额就会从原来的180万元上升到216万元。
③住户来店份额
假如对象商圈家庭数为6000人( 2千户)的门店，每月来店客人数为2000人。这种情况下，商圈内的来店比率无疑不能达到100%。假设一户的来店频率每月平均3次，来店份额为33.3%，667户人反复来店。换言之，1333户没有来店。倘若通过新增品类、品种，加强促销及服务，吸引了尚未来店的家庭，使来店购物户数达到1000户，因此，来店份额也从原来的33.3%上升至50%，对提升销售额具有更显著的作用。
通过不断地扩大上述三个份额（占比），积极进取，并巩固、扩大这种优势，犹如建设根据地一般使各商圈环环相扣，连成一片，形成企业坚不可摧的商势圈，进而实现开店战略目标，从而使企业不断壮大、发展，这就是开店战略与商势圈的内在逻辑关系。
