知己之地理------屏蔽竞争对手的最佳利器！
自古以来，农业一直有一个很简单的道理——产品好不好，看产地！
世界三大蒸馏酒，全部出自谷地，法国白兰地出自夏朗德谷地，苏格兰威士忌出自斯贝谷地，中国茅台出自赤水河谷。
世界著名葡萄酒的产地普遍有一个共同特征：葡萄浆果成熟前三个月的月降水量低于100mm，水热系数K值小于1.5。
为什么宁夏枸杞、五常大米、沙田柚能够笑傲江湖，驰骋沙场？
答案很简单，就是昼夜温差及其土壤、水质使其品质卓越，比如五常就是典型的中温带大陆性季风气候。
通过以上几个案例我们可以发现，气候、地貌、土壤、水质四个因素，对农业产品塑造差异化和品牌素养至关重要。
基于此，高勋这厮在操盘东宁黑木耳的时候，通过翻阅文件和请教了很多知名地理学家，发现东宁具有以下地理特征：
三面环山的典型盆地地貌。
中国为数不多的处于寒温带大陆性季风气候的城市。
这两点，是东宁出好木耳的根本原因：
盆地环境，崇山峻岭三面环绕,使东宁县空气流动相对稳定,为空气中的气生微生物提供了缓流和沉降的生态系统,为菌类微生物的富集和生产、网罗微生物资源提供了一个气生微生物环境。
东宁处于寒温带,昼夜温差大,水量充沛。
根据以上认识，天锐灵动项目组成员梳理出一条主线：东宁－原生盆地地貌－产好木耳！
可是，如何向普通消费者简单清晰的传达产地价值呢？
高勋这厮及团队经过慎重研究，提出了“原生菌地”的产品价值和差异点！
东宁黑木耳的产地价值，就此开启——原生菌地！
但是，只有产地优势还不够，需要加入历史因素！在策划东宁黑木耳课题时，高勋这厮了解到中国食用菌协会副会长蒋润浩曾经赞誉东宁黑木耳并亲笔题写了“天下第一品”。
但是“天下第一品”不太好传播，高勋这厮经过慎重考虑，决定改为“天下第一耳”。最终，东宁黑木耳的产地价值，就此敲定——原生菌地 · 天下第一耳！
此举旨在通过产地差异化：
定义好木耳的产地标准
把独特的产地价值显性化
塑造品牌的故事性和神秘感
通过以上三个维度，来全面区隔竞争对手。
举个简单的例子，全国的土豆大概有90多个产地品牌，但是在北纬35度上的只有定西和滕州（部分区域），那么是不是我们通过产地的维度就可以和剩下的80余个品牌进行区隔呢? 答案是肯定的！
类似的还有波尔多的红酒、希腊橄榄油、土耳其无花果、朝鲜的高丽参、宁夏的枸杞、新疆的枣、吐鲁番的葡萄、兰州的花、加州的坚果等都共同生产于——世界级黄金产区北纬38°。
此外，地理也可以创建品类，帮助品牌找到独一无二的品类属性。
最近，修文猕猴桃根据地理环境提出的“山地小种”的品类优势，并依托这个品类构建了“7不够”修文猕猴桃品牌！
山东沂源苹果位于被称为“山东屋脊”之称的沂源县，是山东省平均海拔最高的县，基于此，高勋这厮一直建议通过地理位置和烟台苹果区隔，提出了“沂源红高山苹果”的品类！
类似的，还有我们参观考察的尼勒克县，因为处于唐布拉大草原，加上其黑蜂种群的优势，是不是可以提出“尼勒克黑蜂草原蜜”，再根据草原的特性，制定其相关的标准和卖点，只有这样，才能够从同质化非常严重的蜂蜜市场脱颖而出，这也是尼勒克通过地理环境，可以构建的唯一防御屏障！

知己之短板------抓小放大，单品突围，建立根据地和核心市场！
“王者受命，制正月以统天下，令万物无不一一皆奉之以为始，故言大一统也。”
大一统是中国文化的重要组成，是中国人所崇拜尊重的一种思想，也是见证中国对奇迹的创造，从古到今，大一统一直占据中国对事物的思维，尤其是反应在政治经济学方面更是如此，从央企不专攻术业到处疯狂并购蚕食其他行业的种种行径也可见一斑！
对于农产品区域公用品牌同样如此，很多地方政府和龙头企业希望借助区域公用品牌之力，能够形成影响全球的大品牌，能够形成区域或者行业的唯一品牌，能够占据完全竞争市场的垄断地位甚至成为一统江湖的品牌！
可事实证明，这样的行为和思维其实对区域公用品牌建设上，并不合适！
原因很简单，目前大多数农产品区域公用品牌的运营方都缺乏商业实战经验。
拿史玉柱先生来说，其在运营脑白金的时候，并没有一下全国布局，而是先在江阴和武汉启动试销，实现了两个代表城市的经验摸索，一个是县级市（三四级市场）的尝试，另一个是省会城市的试点，经过两个试点的成功，接着，启动了无锡、常州、南京、吉林、常熟，获得全面告捷后，脑白金自此销量开始直线上升，逐步面向全国，终成一代保健品“传奇”！
做黄金搭档的时候步子大了一点，选择了漳州、襄樊、威海、绵阳等几个城市，然而就是这样的营销老手，在具备完整的团队和销售渠道资源、雄厚的资金和媒介推广，依然在第一轮的试销中，宣布失败！
只能在第二轮的试点中，重新调整和布局，才获得成功，之后，一举推向全国，收获了其在保健品行业里的第二杆大旗！
而其操盘黄金酒的时候，则完全忘了自己的成功之道，携五粮液集团，以令渠道方，进入初期，就在全国铺开，高勋这厮印象中，见到广告的半个月内就在三四线城市的销售渠道上见到了这个产品，然而，这样强大的实力、资源和背景，最后这个产品则“一溃千里”宣告失败了！
通过以上介绍，我们可以看出，连史玉柱这样的营销奇才，都是按照先通过样板市场试错，形成可复制的经验和团队，再去攻伐天下，更不用说，目前我们的区域公用品牌——外，面对一堆同质化且区域为王的竞争对手；内，始终无法形成品牌、产品、企业三者之间合力的残酷局面，就冒然的举起了“全国”的大旗，实在是很容易浪费自己有限的资金、人力、资源，造成一出市，就掉坑里的局面！
所以，高勋这厮这篇文章一直在讲，知己，除了知道自己的优势之外，更要知道自己的短板！
目前区域公用品牌的最大短板就是不具备品牌、营销思维，毕竟一个品牌，首要任务就是活着，而不是“辉煌一下就死”，基于此，高勋这厮提出农产品区域公用品牌，必须要遵循以下几条：
1、建立核心根据地市场（先区域，后全国，循序渐进）
区域公用品牌的品牌战略架构一定要遵循：大本营市场——样板市场——外围市场的创建之路，从而形成具有影响力、带动力、辐射力的点，通过进一步的市场深耕细作达到以点带面，点面成网的市场布局，通过运用整合营销传播，使所有的市场运作都能够在一个点上产生积累，真正做到“一处开花，遍地发芽”的结果，使农产品区域公用品牌的战略目标得以顺利的实现。
大本营市场
建立一个大本营市场基地市场，将本地区域作为大本营市场最合适，而且有一定的资源和认知，因此在本地市场进行市场突围，对于区域公用品牌来说是关键一步，比如莱阳梨60%的销量是本地销售，而更多的区域公用品牌则是100%本地及周边区域消化！
大本营市场，从战略上架构上讲，是一个品牌的“根据地”，可以用最小的成本试错，形成可以“复制”的经验、团队，并且通过大本营市场提供源源不断的现金流，帮助农产品区域公用品牌实现“滚雪球”式的发展！
另外，对内来讲，通过大本营市场的“榜样”效应，不管是对上还是对下，都会起到一定的“向心力”，实现内部资源的初始聚合！
样板市场
打造样板市场。选择本地品牌竞争力不强或者地区品牌比较混杂的市区作为样板市场。将有利于农产品区域公用品牌在样板市场提高本身的知名度，提升市场占有率，同时，通过“榜样”效应打破区域内企业的“担心”以及外部招商、渠道对接甚至资本的支持等等外部资源的聚合！
外围市场
在省内选择几个外围市场，在运作大本营市场和样板市场的同时，合理的运作外围市场，实现产品的销量和品牌知名度提升。
在每个样板市场中我们都将有重点终端，至于销售终端及其流通渠道都可以做出自己特色的样板工程来。
整合区域公用品牌的所有资源，然后再有针对性的把品牌优良资源首先重点投入到核心终端网络，以核心终端网络为营销平台，对市场中的领袖消费群和领导消费群进行精心的公关与推广活动，培养以上两种核心消费群对产品的偏好度，并通过核心消费群的消费来带动产品在核心地区的消费热潮。
当在核心样板市场畅销达到一定的程度后，要迅速利用畅销的影响力，辅助之其它相关的市场宣传推广策略，有计划的向类核心终端、普通终端、其他销售渠道放货；最终达到通过在核心终端网络的畅销，抢占市场制高点，进而影响带动整个市场销售。
2、建立可复制的标准和团队
农产品区域公用品牌短板除了不具备营销思维外，最短的一块板恐怕就是标准和团队了！
目前高勋这厮掌握的数据来看，除了四川成都天府源的团队相对还比较不错之外，其他的区域公用品牌几乎还都处在“少数精英领头，缺乏核心中高层支撑”的初始构架之上…
要知道，品牌和战略能不能实施落地，考验的终究是一个团队的执行能力，从以前的经验看，团队只有几个人的时候，执行力是最强的，人员越多，其执行力会越差，在这种情况下，就需要区域公用品牌从市场的角度出发，建立一条行之有效、高度一致的标准和流程：
1、根据淡旺季，一年分为几个考核期，每个考核期制定针对性的行动方案和计划，将计划落到实处，保持规范的执行能力，所有团队和架构必须无条件执行品牌战略的策略、流程、计划。
2、流程简单化，要容易操作。分不同岗位编制操作手册比如品牌答客户问、市场启动手册、培训手册、督导手册、业务人员操作手册、宣传推广标准手册等等，让团队中的每一个成员都人手一份，并制定相应的培训工作！
3、监督考核系统到位，对执行效果进行跟踪，定期进行检讨、评估、奖惩。
这样一来，决策定了，文件发了，就要坚决执行，长此以往，制度和标准就会侵入到团队的骨子里，就会自行运转，团队的竞争力和执行力就会大幅度的提升！
要知道，在品牌创塑和营销执行的过程中，策划与执行同样重要，越是好的战略越要考虑实际的可执行性，而且要有一整套的落地实施方案，让农产品区域公用品牌的每一个领导都能够清晰的知道怎么做、这么做会有多大的把握、起到什么样的效果！
而不是，目前农产品区域公用品牌在制定战略时，简单、粗浅的假定甚至假想品牌能有效实施某一策略，不能够考虑实际情况，这显然是不对的，所以造成了目前农产品区域公用品牌战略做完了，依然不知道怎么办！
同时，这也是目前农产品区域公用品牌在战略架构的上“盲点”之一，需要高度注意和警惕！
此外，有了制度和实施标准，再经过基地市场-样板市场-外围市场的历练，不出意外，农产品区域公用品牌已经将运营团队磨炼出来了！因为该犯的错，早就已经犯了，能犯的错，也都犯了！
所以这个团队在标准的引领下，已经具备了“可复制性”，农产品区域公用品牌蜕变为全国知名品牌之路，也就此奠定和完善！
3、舍与得——单品突围
刘禹锡《陋室铭》有句话——“山不在高，有仙则明；水不在深，有龙则灵。”
其意指“山的好坏，不在于高矮，有一个仙人就灵；水不在深浅，有龙就有一切。”
从品牌营销学理解就是品牌的好坏、成败，不在于品牌实力大小，而在于有拳头产品，单品成功就是品牌的成功，就是企业的成功，单品代言品牌或企业。
提到单品突围，我们有一票耳熟能详的的品牌—加多宝、可口可乐、六个核桃、洽洽、格力…，当然还有更多的品牌正在上演这出“单品致胜”的神话，你方唱罢，我登场，好一个让人眼花缭乱，羡慕不已…
而，反观农产品区域公用品牌，高勋这厮调研的大多数区域公用品牌的领导和运营企业普遍都在纠结做什么？怎么做？这两个点。
之所以在纠结，是因为很多市级区域公用品牌之下，也有众多的“明星产品”，所以先做哪个，不做哪个？就成了最纠结的点。
而日本一村一品，其实已经帮我们解决了这个选品难题和标准：
标准一：最能占领销售市场的产品；
标准二：能创造最好经济效益的产品；
标准三：同品类中质量最好的产品。
现在看，这三条标准，同样适用于咱们国内的农产品区域公用品牌，基于这几个标准，我们可以看出农产品区域公用品牌现在最行之有效的策略之一——就是大单品突围。
首先，从世界范围的成功品牌来看：伟大的品牌背后一定有至少一个伟大的产品，比如可口可乐、茅台的飞天、五粮液等等，因此，农产品区域公用品牌需要一个大单品来承载和作为支撑！
其次，农产品区域公用品牌的全产业链、全品类的架构，必须要通过大单品来实现渠道、团队的搭建、相关可复制的经验和推广方式，换句话说，区域公用品牌是0，而大单品是1，如果没有这个1，就很难完成带动其他产品的根本目的，要知道用最有经济价值的大单品来建设基础、亢实基础，是成本最低、效果最好的方式！
再次，从战略架构上看，聚焦核心单品毫无疑问是农产品区域公用品牌迅速崛起的最佳途径之一，现在看，随着市场竞争的加剧、同类产品高度同质化的大背景下，聚焦核心单品俨然已经上升到了品牌的战略层面。
单品突围不仅仅是销量和利润本身的价值体现，其本身就是一种最重要的竞争战略，是摆脱低水平战术混战，进入高水平的战略竞争的分水岭。
成功的单品突围实际是针对细分市场价值创造和实现的过程，必须紧紧围绕价值做大文章，以品牌为抓手，贯穿选择价值、创造价值、传递价值、反馈价值的全营销价值链，而这，也是农产品区域公用品牌存在的价值之一！
武学上有一个宗旨——把力量聚焦到一点，集中快速释放！
毛主席也曾有个战略——聚焦兵力，打歼灭战！
这也说明了，聚焦对一个品牌的重要性，是攥紧拳头跟别人打架，还是用一个指头不断的去戳别人（又没练过金刚指啥的，很容易戳断自己手指的），所以，农产品区域公用品牌在初创阶段，一定不要盲目求大，什么都想做，什么都想抓，这实在是品牌创建的大忌！
结语：
农产品区域公用品牌的塑造就是为了改变——农业产业链个个环节利润和利益合理分配、形成合力、价值延伸的核心难题，所以，要想成功，就必须完全的了解、熟知自己的环境、地理、产品、运营短板等等，只有先正视这些问题，我们才能知己，进而知彼，只有知己知彼，才能百战不殆！
庆幸的是，目前，越来越多的农产品区域公用品牌已经认识到营销和落地执行的重要性，进而采取了必要的方式来完善和调整方向，实在是可喜可贺，未来，当区域公用品牌全面而直接面向竞争的时候，这些品牌，值得我们期待！很简单，它们知己也知彼！
关于天锐灵动：
天锐灵动农业品牌策划，深耕农业行业11年，同行业率先完成从省、市、县、镇、大单品五位一体的区域公用品牌策划公司，先后被《财经界》杂志、中国策划协会、北京大学政府管理与产业发展研究院联合评选为“中国最具影响力农业策划机构”、“中国十大诚信企业机构”、“十大影响力策划机构”，作品获得并入选《亚太设计年鉴》、2013年度金牌案例奖等奖项，成功创塑6个区域公用品牌，100多家企业品牌，是中国农业领域最具实战力的品牌策划公司之一！
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