《徽文经营管理三百条》第六章 管理策略

221、21世纪学校组织机构的趋势是：网络型，更加扁平化，权力更为下放，个人自主权增大，组织边界相对模糊。

二、学校人才建设

（一）以人为本的人力资源管理
222、要建立一支特别能战斗的队伍。是否采用正确的人力资源管理之道，是一所学校成败的关键。学校必须以卓越的人力资源管理理念凝聚优秀人才的力量，实现学校的壮大和腾飞。
223、把人搞掂，就可以把全世界搞掂。在这大千世界，绝对没有比人更高的山峰，比脚更漫长的道路，比头脑更“坏”的器官。小学校做事，大学校“造”人，办学校就是办人。
224、将教职员工作为目的而不是手段。人是资源而不是成本。学校不应剥削教职员工的血汗，应帮助他们成功，与他们进行“分享式”管理，分享学校的一切。只有当每个人大脑中没有“雇佣观念”时，学校的人力资源管理才真正谈得上到位了。

225、以人为本，以德治校。以人为本就是要尊重学校里的每个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人；以德治校关键是要养成每个人良好的职业道德，以良好的职业道德去做好学校的各方面工作。
226、学校正确的人才观：（1）用教职员工一技之长，是发现人才的捷径；（2）给教职员工用武之地，是留住人才的关键；（3）了解教职员工所想所需，是激励人才的根本；（4）权衡利弊，是使用人才的标准；（5）提高领导者、管理者素质，是用好人才的保证；（6）提高教职员工整体素质，是用好人才的前提；（7）激发教职员工潜能，是人才培养的关键。学校一流的人才经是，事业引人，德才选人，竞争激人，制度管人，感情系人，文化育人。

（二）编制
227、学校的人才结构必须科学。一般教职员工、中基层管理者和高层领导者的比例要合理。
228、学校的人才梯队非常重要。学校可持续发展的关键在于构建一个稳健、强有力的人才梯队，老、中、青相结合，做好人才规划。年青的教职员工是学校运行的力量源泉，学校未来的命运实际上就操纵在最年轻的一群教职员工手里。长江后浪推前浪，莫让前浪阻后浪，谨防“老”员工变成特权阶层，剥削“新”员工。
229、编制，要授予教职员工权力和责任。先有责任，尔后有责任心。但把每个人的职权规定得太清楚，是既不必要，也不聪明，甚至有害的做法。

230、编制，兵不在多，在于调遣耳。让8个人做10个人的事，不能让10个人做8个人的事，人多反而无人。不要因为教职员工增多就盲目乐观，很多时候人数增多，反而元气耗弱。
231、编制，人才不求所有，但求所用。学校领导者、管理者必须是一个成熟的“舵手”，既要组织好学校内部和外聘的“划船队”，还要组织好社会上的“啦啦队”和“迷们”。

（三）招聘任用
232、得人才者得天下。能不能找到合适的人才并聘用之，足以决定一所学校的成败。不论学校处在事业周期的哪个阶段，都应将引进优秀人才当作最优先的考虑。必须求贤若渴，爱才如命；四处打听，八方网罗；费尽心机，遍挖人才。
233、徽文人才标准：高尚进取，勤奋敬业，仁爱合作，开拓创新。
234、人才选用要任人唯德，任人唯贤。有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用。学校用一个不良的人，就会伤害一批好人。无才之人最多使学校发展不起来，而无良不忠不义之人却能使学校走向灭亡。另一方面，亲情不如真情，惟有真情最重要。学校可举贤不避亲，万不可任人唯亲。

235、人才选用要重本质，重潜质。要重能力而不重资历，重人心而不重人缘，重效益而不重殷勤。人才不是辉煌的过去，而是可预期的未来。一个人过去干得再好，并不一定将来就可以做得很出色。一个人素质最差的一面代表了他的素质水平，决定了他未来的发展。
236、人才选用要考察价值观和目标。人才必须与学校的价值观和目标相一致。如果他的价值观和信念与学校相近或基本吻合，又能认同学校的目标，那么他将来不仅会努力达到眼前目标，还会对学校的更大目标有所贡献。
237、人才选用要因事择人，适才适用。人才是最适合于本校工作的人，人才是最适合其岗位的人。学校应因需录人，让能力与职务相适应，不可大材小用，也不可小材大用，坚持适度压担子的七十分用人观。

238、人才选用要赛马不相马。采取先试后用的试用期、磨练期人才甄用法：学校先对人才大胆使用和破格提拔，在压担子的过程中检验人才对重任的承受能力，然后再正式任用。
239、创造聘用最好人才的条件：（1）保证给教职员工的待遇是令人满意的；（2）保证所招聘的人员确属必需的；（3）提供最好的培训；（4）一经录用，保证给他充分的发展空间；（5）从尽可能广的范围中招聘；（6）行动迅速；（7）用最有能力的人去招聘最优秀的人；（8）运用其他最佳的外部途径。
240、学习耐克的成功经验。耐克发展的关键是，耐克的核心是由一些到别的地方人家都不会要的死心塌地的人组成的。他们没有别的选择，只能坚守岗位，把要做的事做好。他们没有退路，只能成功，不能失败。

244、要培养理想、目标和主人翁精神。理想先于能力，目标拉动发展。应给予教职员工适当的目标和希望，把他们的个人追求融入到学校的长远发展之中，让每一个人实现自己的价值，受到社会的尊重。同时，要实行“进言”制度，树立他们正确的进言观：（1）动机纯正，态度客观，适时进言；（2）进言要分清全局与局部、长远与眼前以及轻重缓急；（3）进言要有改进意见，即使不被接受也不发脾气。
245、要激发“灵商”，造就“逆商”。要将教职员工的心理建设优先于能力建设，与品德建设相提并论。
246、要给人人一个发展的舞台。使用即培养。必须给每一个教职员工施展才华的舞台，同时为他们支撑好舞台上面的那片天（外在关系）。当他们有自己的舞台能够最大限度地发挥才能时，必然会伴着感激之情；当他们认识到“这样才合乎我的性格，要下决心为此干一番事业”时，必定会爆发出非凡的能量，而且这种能量能够持久并不断增强。

247、要给凡人一份“非凡”的工作。人必须有一种饥饿感和危机感，才会有不断进取的精神。应经常向教职员工提出似乎过高的要求，向他们施加适度的压力（重担子主义）。当他们想要实现这些看似不可能实现的目标时，就会使出浑身解数，即便到最后仍然没有成功，也会变得比过去更加出色。一定要以压力激发每个人的潜能和工作激情，一人二用、三用、五用并非强化劳动，这是金钱无法取代的财富，多劳益强。
248、培养教职员工最忌急功近利，拔苗助长。要有重复性、不间断的连续性。耐心播种，耐心培育。时间一长，不教则还原。

（五）考核
249、要把主动性、创造性作为考核的关键内容。教职员工的干劲和能力演绎成乘数效应，有能力而无干劲，绩效为“0”。在高速运转的学校大“转轮”上，以最高领导者为中心，核心层（高层领导者）、中层（中基层管理者）、外层（一般教职员工）中的每一个人都应协调一致地运行着，都须有干劲和向心力。任何一个人若慢于转轮常速，必是干劲小，向心力减弱，自然被转轮甩出；若快于转轮常速，定是干劲大，向心力增强，于是向转轮中心方向靠拢。
250、要把婚姻家庭纳入考核的范畴。提升一个教职员工，必须对他的家庭同时考察。
251、要正确看待教职员工的自我评价。人最难的是正确估价自己，在能力差不多的时候，很容易把自己估得高一些，容易拿自己的优点比别人的缺点；在能力有差别的时候，不服气的情绪起决定性作用。在待遇一样的时候，还比较容易承认别人的能力比自己强，但如果别人的待遇比自己好一些，就很不服气，即便别人强也不承认了。252、要少做教职员工的表现评比。教职员工的表现评比，实质上是以短期表现取代长期考察。它会损害团队精神，制造敌意，造成恐惧，导致痛苦，不仅浪费大量时间，也诱使教职员工可能为了讨好上司而牺牲别人的利益。

（六）激励
253、要多方式开展有效的激励。学校发展的道理有千条万条，但增强学校竞争力的核心就只是激励人，调动人的积极性。（1）物质激励。物质利益分配要合理，奋斗10年添个零。（2）竞争激励。竞争机制要灵活，“阶梯式”用工，动态式管理。（3）授权激励。岗位设置要科学，激励人的关键是给他一份适合的工作，让他充分地发挥。（4）尊重激励。教职员工在学校得到尊重和理解，才会去尊重、理解他的学生。（5）文化激励。学校文化要独特，能从根本上激励教职员工奋发向上。（6）目标激励、榜样激励、精神激励、危机激励、持股激励等激励方式要适当。
254、不要过度迷信物质激励。一所只靠高薪和奖金激励教职员工的学校活不长。人并不是单纯为了钱而工作，如果你要调动教职员工的积极性，钱并不是最有效的工具，应发挥学校文化的核心作用。学校过分依赖奖金，将导致教职员工缺乏事业心和责任感。有时收入的差别，并不能激发他们的工作热情，反而会消磨他们的积极性；相反，有时物质利益的适当平均，则会稳定他们的情绪，有利于学校的生存和发展。一些学校急功近利，相互攀比，草率制定高酬赏标准，认为只有高酬赏才能高激励，结果不仅使不少原本正直无瑕的青年迅速变得唯利是图，甚至连整个的教职员工队伍也全面垮掉。
255、要因人激励。学校激励的原则是按功分配，非按劳分配。对不同年龄层次的人要采用不同的激励方法：（1）对老年教职员工要尊重，发挥其经验特长，让他们给青年教职员工树立榜样。（2）对中年教职员工要激发其上进心，考虑其实际需要，发挥其骨干作用，满足其实际利益。（3）对青年教职员工要严格要求，多加鞭策，强调其奋斗和成长性，同时宽容他们的缺点。对青年人必须宽容，没有宽容就没有人才。