我是2024届专升本的被供应链管理录取，大专学的是物流管理专业，想问问这个供应链以后就业前景怎么样？或者考公范围大吗？考研怎么样，望有人指导指导

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年前只有一个月了，需要走量的产品要抓紧了！全品类！

大牌品牌欢迎有销售经验的朋友合作

名信嘉品商贸有限公司是一家专业做生活用品供应链的团队，至今已有14年的历史，是一家靠谱的企业。在历史的长河中也获得多项荣誉。 ·名信嘉品商贸有限公司成立于2010年总部位于山西省太原市小店区长风街132号长风大厦24层，地理位置优越，交通便利。公司注册资本为500万人民币，显示出一定的资金实力。 ·公司经营范围非常广泛，主要以生活用品为主，包括针纺织品销售、文具用品批发、体育用品及器材批发、日用品销售、日用百货销售、化

#天马运动# 供应链平台、团购平台与产业互联网平台的区别与联系 1. 供应链平台 1.1 功能定位 核心功能：供应链平台主要聚焦于供应链管理，包括采购、库存管理、物流配送等环节的优化。 目标用户：主要面向品牌商、制造商、分销商等供应链上的各个节点企业。 1.2 价值主张 降低成本：通过集中采购、批量议价等方式，降低采购成本。 提高效率：通过实时库存管理和智能物流系统，提高供应链的整体运作效率。 增强透明度：提供供应链各环节的

本人24年届毕业生，至今未就业，普通二本，交通运输专业，已过英语四级，求推荐可以去的企业，不怕苦不怕累，只要发展前景好的企业就行！

本人24届考生被调剂到供应链管理专业，想问问这个专业咋样？就业咋样？没听说过这个专业有点害怕想复读😭😭

985本科生想入行供应链，有没有大佬可以教一下怎么入行和选择工作岗位

这个公司故意拖欠员工工资合同里都是霸王条款大家找工作寻求合作谨慎小心

谈一下关于抖店供应链的套路，这帮做培训的真的是割韭菜无底线，不仅想赚你培训的钱，还还让你必须使用他的供应链，然后在货款上不断的收割你。 今天就给你们讲一下那些其所谓免费供应链的又黑又深的套路，一定要看完，不然等你被套路了，就不是培训费五千八千的问题，可能就是2万到10万的问题。 为了获取你的信任和让你上钩，通常他们都会以不收取服务费，只收取店铺纯利润20%抽点的模式和你合作，就是为了让小白相信他们提供的是技

目前工作对接厂家供应链选品，有前途么？

做贸易类型业务员，有图书推荐吗，搜贸易怎么都是外贸

我专职研究数字化，研究了5年。我自认是数字化专家，一通百通，哪个行业的数字化，我都可以做。 不管是供应链还是销售链。 如果你正在找供应链数字化转型专家，你可以来找我，我自认是供应链数字化转型专家。 欢迎联系咨询。 如何交易？ 交易总是有风险，而关于知识类的商品交易，风险总是在知识付出方。 我教会了你数字化转型的方法，害怕你不给钱，更害怕你把知识复制了然后拿到别处卖钱。这个矛盾总是存在，我也不知道这么消除。

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SCM实战论道-供应链管理方面有什么书可以推荐？ 就像我几乎从来不给任何公司、客户推荐任何供应链管理方面的人一样，我很少给别人推荐“你应该读哪些供应链管理方面的书”，但总是不断地有人问我这个问题。 这个事情搞得我有些难为情。 说句实在话，我个人认为，供应链管理专业方面的书籍，随便哪一本其实都值得你去读一读，看一看，为什么呢？ 第一：能写出书来的人肯定比你连篇文章都写不出的人要强的多 – 人家至少是在总结嘛！而

近日，全球仓储机器人引领者极智嘉(Geek+)携手全球供应链技术引领者柯尔柏供应链（Körber Supply Chain）为美国服饰零售商S&S Activewear美洲三个仓库部署极智嘉机器人解决方案。 此次引入的PopPick方案赋能S&S实现优化现场员工的工作效率、订单质量和交付效率，以应对快速变化市场中不断增长的需求。 PopPick方案助推S&S领跑市场 S&S Activewear成立于1988年，作为美国和加拿大领先的技术驱动型服装和配饰分销商，S&S提供包括阿迪达斯、American Ap

有没有人有这个的详细流程的啊 求 谢谢啦＃新道虚拟商业

谁玩这个呀

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很多人喜欢拿态度说事儿。特别是那些身处“高位”而又没有专业精神的人，他们在关键的时候或者理屈词穷的时候就会拿态度说事儿。 我有个朋友前几天跟我吃饭的时候说，他到上海跟一个客户开会，客户那面的采购员提出了一些无理的要求，朋友跟自己的IT、财务等反复研究后觉得根本不可行，这事儿有很大的法律风险，他就跟客户直接说No了。结果那个采购就非常愤怒，张口就说，作为我（们）的供应商，你们就这个态度？那以后还怎么合作？

做跨境电商也有一段时间了，订单不见增长，供应链难管控，怎么解？

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中国制造业的真正困境到底在哪里呢？ 根据我们对这些年接触、咨询的制造业客户的观察、思考，我们认为： 1. 专注与宏观环境问题 - 欧美、日本都有很多专注于某一个零部件几十年、甚至是上百年的企业，我们有吗？除了老北京的“驴打滚”、“糖耳朵”之类的。 海尔有地产，海信有地产，格力也有，但华为、OPPO、福耀玻璃等企业好像是从来不做地产生意的。 2. 专业与社会责任问题 - 典型的如日本的制造企业，他们通过上下游相互持股来打造自

过量生产带来的其他问题 除了带来过量的成品库存以及由此引起的对原材料需求的放大效应之外，过量生产还会导致其他很多“看不见、摸不着”的问题，大概体现在如下几个方面： 第一：WIP数据不准确 在过量生产的环境下，从仓库到车间，其投料其实是不计成本的，无论你是采用拉式发料还是推式发料，都会导致大量的在制（WIP）库存，具体表现就是，车间到处都是实物库存，生产部自己的“小金库”随处可见，导致循环盘点无法执行。 第二：

我们经常看到这样的采购员跟供应商谈判的情景： - 采购员：你的价格今年必须降价10％。 - 供应商：为什么？我们的原材料价格在上升，人员工资也在涨，我们没法降价啊！ - 采购员：我不管！反正你得降价10％，这是老板的硬性要求！ - 供应商：那我们不做了，可以吗？ …… 反过来，你为什么不可以这样谈呢? - 采购员：你今年需要降价10％。 - 供应商：为什么？我们的成本在上升啊！ - 采购员：成本上升是个事实，你要努力去控制成本。但问题是

大家都是玩库存的 ……正常的是需求与供应链管理链条的粘结剂，库存不正常，有大量的呆死库存却出不去货，那一定是企业的供应链管理流程体系出了问题。 从库存角度，全面透视企业供应链管理与ERP/IT问题，这是全面库存管理的根本出发点。 从接单（需求管理）到出货（OTD）、端到端、全流程、全面库存管理，包括中间的MRP及采购管理与生产控制。解决的是以计划为核心的供应链管理的时间与数量问题，也就是库存（Inventory）与交付（Delivery）

这到底是不是个“问题”？这到底是个什么问题？这到底是不是我们要解决的问题？这到底是不是我们能够解决的问题？ It’s far better to have the wrong answer to the right question than it is to have the right answer to the wrong question. 即使对一个好的问题做出来错误的回答也比对一个错误的问题做出正确的回答要好的多。 Kirby, Philip. The Process Mind: New Thoughtware ® for Designing Your Business on Purpose 对青年学者而言，如果你要成为一名出色的经济学家，就要想办法在经济学知识

（销售与运作计划）讲的就是如何通过这个流程把销售与供应链串起来，而且据我个人观察，那些实施S&OP比较成功的企业，基本上都是由供应链管理部门来主导这个流程的。我总结我实施、辅导S&OP（销售与运作计划流程）的一个重要的成功经验就是，“前看看，后看看，中间做判断”，整个供需链的管理也是这样，往前看住客户的需求链，往后看住供应商的供应链，中间看住自己的计划。 完成这整个的整理、评审、争吵、握手的过程，就是传

实践中，我们发现，很多企业，很多人借口“平衡产能”而实际上在“过量生产（Over Production）”，最终导致企业整体库存失控，所以，这里的控制点是： - 缓冲库存占总体库存的比例或预计DOS目标 - 预计的产能利用率 - 精益生产里面有句话叫“浪费产生其他浪费（Waste itself generate the other wastes）”，表面理解，你过量生产一台挖掘机，物料成本100万，看起来就是增加了100万的成品库存，这是浪费本身，然后就是提前并余外占用了仓储空间，产生了额

我们说“信任是合作的基础”，我们要相信我们的采购员拿回来的供应商的承诺是最终的承诺，而不是等着董事长、CEO出手才能解决问题。但是，这里有个问题，那就是我“凭什么”信任你，凭啥呢？就凭着你是个“天天就知道追料”的人，我怎么可能相信你呢？如果仅仅是“追料”，那“采购”这个活儿是不是随随便便一个人就可以干得了？所以，这里牵扯到一个问题，那就是，从供应链管理角度，执行采购员（Buyer）到底是干嘛的？我们应该怎么

提高库存数据的准确性 仓库，一个藏污纳垢的地方。 仓储物流管理流程里面与库存控制最关键的一个控制点就是IDA。 这本来是个看似很简单的问题，然而在实践中我们发现，其实很很多企业恰恰是有意无意地忽视了这个问题。我们说，企业成功实施ERP系统，有两个基本的标识，一个就是库存数据准确性要达到95％（经验统计数据，并非绝对）以上；另一个就是MRP是跑起来的、可运行的，也就是说你是用MRP来下达采购与生产计划，而不是手工计划，而

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不要随便玩弄采购提前期 一个共同的问题就是，大家对采购提前期（Purchase Lead Time, L/T）的认识普遍存在着很大的误区，有的简直就是在玩弄采购提前期。 大概来讲有以下几个方面的问题： 1. 采购提前期不是来自于供应商的报价单（Request for Quotation, RFQ），而是由采购方自己估计的； 2. 强迫供应商缩短采购提前期； 3. ERP系统尽管采用了供应商RFQ里面的采购提前期，但被随意修改，供应商修改了采购提前期，但采购方也不更新系统； 4. 价格与采购提

有没学校队伍一起打供应链协同软件交流赛，想进群的肆

不管干什么专业，不管你吃哪碗饭，如果你的直接老板（First Line Manager）不懂流程，你会干得很累。关键是劳而无功，也学不到东西，除了赚点工资，剩下的就是浪费青春，白混日子，这会贻害无穷。 这种事体现在供应链管理领域，尤其如此。 为什么这么说呢？ 一个不懂流程管理的老板肯定是不专业的。无论是搞研发的还是做供应链管理的，哪个不是靠流程？传说中的IPD（集成研发）、ISC（集成供应链）其实就是一些专业的流程体系，不是吗？ 因

【摘要：学会利用原始数据分析供应链管理问题就像是凡人拿到了孙大圣给的照妖镜一样，一切妖魔鬼怪都会显出原型，一切谎言都会消失的无影无踪】 我一直认为，离开了具体的业务场景，尤其是在没有相关原始数据的情况下，我们去空谈供应链管理的问题，那只能是在扯淡。这也是为什么，在任何客户那里做全面库存管理（TIM）咨询项目的时候，我从来不做访谈而是直接做正式审核。 所谓的访谈就是空谈，而空谈听到的不是“现象（Phenomenon）”