施工项目不论是什么性质的企业，项目部一般情况下是为其他项目抽调或临时招聘人员构成，如果是公司正品些，招聘人员占比小些，抽调人员多些；相反则是招聘人员多些抽调人员少些。抽调人员有可能共事过，即使没共事过但也在相似的公司环境中工作过，进入角色较快。招聘人员即使是熟练的技术人员也要比抽调人员花费更多的时间去适应融入。这就是人员的招聘成本一部分。
有的可能会说，我们公司就没有啥统一的文化认同，如果是一个新的项目新的经理，和新招聘的处境差不多。这是不准确的：文化是人的衣食住行接物处事，一个公司无论有无明确的文化宗旨，但都有一个统一的文化事实——严禁、从容、焦躁、大方、小气、义气、原则性等等，在你加入公司的一刻起你就在无时无刻的不受其的影响和约束。同样的态度在甲公司可能是正确的在一公司可能是不理想的。这个文化的中心就是公司的核心领导者。“一朝天子一朝臣”、“不是一家人不进一家门”、“过着过着就有夫妻像了”等等的谚语是我们的生活中文化的形象总结。所以我们在条件许可的情况下尽量抽调的人员多些，以便减少磨合的时间和成本。
这里面也有项目经理等项目主要人员的考量范围，刚聚集人员时对人员合理分工的同时，也不要太放手，尽量走一段扶一段有了彼此了解后在放手大胆的让其去做，但这不是说要限制其工作权利或减少其义务，而是时常交流交流就是我们取得相互认同的手段最主要的部分。如果主要领导或主要成员去主动的交流的，不论是甚工作啥项目其开端就会顺利，过程也不会有大的阻碍。
项目管理要求我们统一认识，也要统一利益。在项目中合理的分配和争取利益，并在此方向上得到全体人员的绝大多数的认可，是第二必要的。如果措施得当，其效益有时是第一主要的。这些的实例枚不胜举，这里就说一段陈平投奔刘邦后的一段对话吧，以免招惹额外麻烦：陈平从项羽处都尉跑路到刘邦那里，刘邦问道：项羽的公司不好吗、对你不好吗，你待遇不好吗？答曰：老板孔武有力、智慧超群，公司很好现在是第一的，他给了我都尉的官职待遇也好。又问：为啥子跑到我这里？曰：认人认事非故即亲，事前许诺丰厚事后把分配官职的印章在手里磨平了也不舍得兑现。如此如何能够使员工齐心协力呢！大王你却不同，只要对事业有帮助成绩出色，就会得到比预料的还要好，这就是我难免跑路，这面主动上门的啊！刘邦直接给了陈平治军都尉的官职，并送万金不问出处。陈平用金子使用离间计。老板刘邦在如陈平流的人才共同努力下扫灭了“力拔山兮气盖世”的楚霸王，实现其“安得勇士兮守四方”！这就是左右同利上下一心的例证。
在工程实际施工前，根据图纸和现场实际，真对性的写好施工方案，并对方案进行比对和讨论，实际施工中根据实际情况及时恰当的做出调整。方案因为是我们施工项目已经是成熟的工艺了，我们可以做预案了，不是一个新的工艺了，即使新的工艺，实施前也应根据已有的知识做指导性的方案。因为无论啥项目均是我们人类活动，都共性，只是共性有大有小，因人而异有显有微。“预则立不预则废”“知微见著”罢了。但也不应把以前的或书本的经验不结合实际完全的“拿来主义”使用，如此便是“刻舟求剑”“本本主义”了。古人都知道“时移世易、变法宜矣”。道理人人都知道，实际操作起来有时候就“失之毫厘谬以千里”甚至南辕北辙。究其原因是个体的认识论和实践论问题。只要我们不故步自封我们通过“战争中学习战争”不断地完善。