《业务运营人才岗位的能力模型搭建与课程体系》
课程大纲
【课程背景】
对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？
企业的职位体系和岗位能力模型是人力资源管理的基础型平台。岗位能力模型则提供了企业战略目标下对某一职种的综合要求，包括不同的知识、技能水平、职业素养和经验成果，因此根据岗位能力模型基本上可以推导出培训课程。但这一过程常出现的问题是，一个人从新员工到资深员工会有多个级别，如何在培训体系中体现出级别之间的差异。岗位能力模型与一般模型的重要区别是岗位能力模型必须明确各级员工的行为标准，即不仅规定了做什么、怎么做，还规定了每一级别要做到什么程度。此外，在根据岗位能力模型设计培训体系时，也不能脱离员工的能力现状，做好该职种人员的学历结构、专业匹配结构、工作经验结构的分析，以便使能力培训体系更具可行性。
能力培训体系的实质是一个企业在不同发展阶段下的人才培养机制，当企业的总体目标、发展水平、外部环境发生变化时，都会带来对员工能力要求的变化，因此要实时动态对能力培训体系进行修正，根据企业成熟度与该职种成熟度设定修订周期。企业处于高速发展、组织结构和业务流程不断变化，其新职种、新角色、新功能不断涌现的情况下，能力培训体系要能即时满足企业人才培养和发展的需要。
本课程主讲王奇珍老师专注于人力资源管理领域，具有25年人力资源管理实操和授课经验，曾服务于华为、华强、天能等大型企业负责人力资源及企业管理工作，有着扎实的实践操作能力，对HR管理体系的建设有完整的设计思路。擅长HR战略规划并组织实施，擅长能力模型搭建及课程体系建设，特别是从业务运营人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出运营人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。
【课程收获】：
1. 学习设计业务运营人才团队发展模式，建立业务运营人才发展通道，制定培养与发展计划；
2. 获得如何培养强有力的业务运营人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念
3. 掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业业务运营人才团队梯队建设系统 。
4. 掌握高绩效团队的胜任力塑造体系，提升团队的学习力，决策力、组织力、凝聚力……
【课程对象】企业业务运营总裁、副总裁，业务运营总监，HRD、HRM等
【课程时间】
1天（6小时）
【课程方式】：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论等。
【课程大纲】：
第一讲：构建业务运营关键人才梯队的岗位人才标准
一、业务运营关键人才梯队岗位标准的内容：
基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等
二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节
1. 不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力
2. 不同战略背景的企业如何选择核心胜任力
三、胜任素质构建的常用方法及选择依据
四、胜任素质模型构建的五个步骤
胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练
第二讲：业务运营关键人才梯队评估与甄选
一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具
1. 胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心
2. 四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质
3. 关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异
4. 不同关键岗位的测评方法及工具匹配
二、关键岗位候选继任人评估与选拔
三、根据盘点结果建立关键储备人才库
第三讲：构建业务运营关键人才梯队培养机制
一、设计业务运营人才梯队的发展模式
1. 业务运营人才梯队培训项目设计
2. 开发梯队岗位认证课程体系
3. 内部导师培养与外部导师开发
二、制定符合梯队业务运营人才发展的多样化培训策略
1. 演练：业务运营人才培养方法导师制应用
2. 演练：业务运营人才培养方法读书会应用
3. 演练：业务运营人才培养方法轮岗法应用
三、业务运营人才梯队培养类型与优缺点
1. 问题解决型团队
2. 自我管理型团队
3. 跨部门型团队
4. 学习型团队
5. 虚拟团队
四、关键业务运营人才梯队建设的管理评估
1. 评价及奖励直线经理们
2. 设置关键人才梯队管理和发展的指标
3. 关键人才梯队管理质量指标跟踪
五、业务运营人才梯队培训结果转化
1. 企业的培训转化意义分析
思考：培训效果去哪儿了？？
2. 培训转化之道
(1) 转化平台建设
(2) 转化氛围塑造
(3) 转化激励机制
3. 培训之道，和谐共赢
(1) 培训文化的营造
(2) 学习型组织建设
第四讲：业务运营关键人才胜任力塑造
一、先时而变的学习力
1. 系统的知识才是资本，资本才能增值；
2. 整合式学习：优化知识结构；
3. 赶超式学习：轻取竞争优势；
4. 反思式学习，实现自我超越；
5. 研制式学习，运用管理工具。
二、远见卓识的决策力
1. 高明决策的三要素
2. 决策者的空间智慧
3. 决策者的时间智慧
4. 决策者的辩证智慧
三、目标导向的解码力
1. 目标管理；造神理论
2. 职业生涯管理。
3. 如何选择有解码能力的人?
发现问题-思考问题-解决问题
4. 上传下达的指令解码
四、令行禁止的推行力
1. 时间管理
1）ABC原则
2）二八原则
3）四象限原则
2. 标杆管理
3. 过程管理
谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果
4. 如何检查下属执行力
五、优化资源的组织力
1. 组织的三个发力点
2. 营造环境，优化组织性能
3. 善用流程，规范组织运行
4. 正视矛盾，解决组织冲突
5. 解决沟通冲突的六项策略
6. 情感融通，融洽人际关系
六、带队育人的教导力
1. 教导力；
2. 训练有素，专业成就卓越；
3. 标杆引领，团队知行合一；
4. 后继有人，组织持续发展；
秀丽19542775245
课程大纲
【课程背景】
对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？
企业的职位体系和岗位能力模型是人力资源管理的基础型平台。岗位能力模型则提供了企业战略目标下对某一职种的综合要求，包括不同的知识、技能水平、职业素养和经验成果，因此根据岗位能力模型基本上可以推导出培训课程。但这一过程常出现的问题是，一个人从新员工到资深员工会有多个级别，如何在培训体系中体现出级别之间的差异。岗位能力模型与一般模型的重要区别是岗位能力模型必须明确各级员工的行为标准，即不仅规定了做什么、怎么做，还规定了每一级别要做到什么程度。此外，在根据岗位能力模型设计培训体系时，也不能脱离员工的能力现状，做好该职种人员的学历结构、专业匹配结构、工作经验结构的分析，以便使能力培训体系更具可行性。
能力培训体系的实质是一个企业在不同发展阶段下的人才培养机制，当企业的总体目标、发展水平、外部环境发生变化时，都会带来对员工能力要求的变化，因此要实时动态对能力培训体系进行修正，根据企业成熟度与该职种成熟度设定修订周期。企业处于高速发展、组织结构和业务流程不断变化，其新职种、新角色、新功能不断涌现的情况下，能力培训体系要能即时满足企业人才培养和发展的需要。
本课程主讲王奇珍老师专注于人力资源管理领域，具有25年人力资源管理实操和授课经验，曾服务于华为、华强、天能等大型企业负责人力资源及企业管理工作，有着扎实的实践操作能力，对HR管理体系的建设有完整的设计思路。擅长HR战略规划并组织实施，擅长能力模型搭建及课程体系建设，特别是从业务运营人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出运营人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。
【课程收获】：
1. 学习设计业务运营人才团队发展模式，建立业务运营人才发展通道，制定培养与发展计划；
2. 获得如何培养强有力的业务运营人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念
3. 掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业业务运营人才团队梯队建设系统 。
4. 掌握高绩效团队的胜任力塑造体系，提升团队的学习力，决策力、组织力、凝聚力……
【课程对象】企业业务运营总裁、副总裁，业务运营总监，HRD、HRM等
【课程时间】
1天（6小时）
【课程方式】：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论等。
【课程大纲】：
第一讲：构建业务运营关键人才梯队的岗位人才标准
一、业务运营关键人才梯队岗位标准的内容：
基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等
二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节
1. 不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力
2. 不同战略背景的企业如何选择核心胜任力
三、胜任素质构建的常用方法及选择依据
四、胜任素质模型构建的五个步骤
胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练
第二讲：业务运营关键人才梯队评估与甄选
一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具
1. 胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心
2. 四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质
3. 关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异
4. 不同关键岗位的测评方法及工具匹配
二、关键岗位候选继任人评估与选拔
三、根据盘点结果建立关键储备人才库
第三讲：构建业务运营关键人才梯队培养机制
一、设计业务运营人才梯队的发展模式
1. 业务运营人才梯队培训项目设计
2. 开发梯队岗位认证课程体系
3. 内部导师培养与外部导师开发
二、制定符合梯队业务运营人才发展的多样化培训策略
1. 演练：业务运营人才培养方法导师制应用
2. 演练：业务运营人才培养方法读书会应用
3. 演练：业务运营人才培养方法轮岗法应用
三、业务运营人才梯队培养类型与优缺点
1. 问题解决型团队
2. 自我管理型团队
3. 跨部门型团队
4. 学习型团队
5. 虚拟团队
四、关键业务运营人才梯队建设的管理评估
1. 评价及奖励直线经理们
2. 设置关键人才梯队管理和发展的指标
3. 关键人才梯队管理质量指标跟踪
五、业务运营人才梯队培训结果转化
1. 企业的培训转化意义分析
思考：培训效果去哪儿了？？
2. 培训转化之道
(1) 转化平台建设
(2) 转化氛围塑造
(3) 转化激励机制
3. 培训之道，和谐共赢
(1) 培训文化的营造
(2) 学习型组织建设
第四讲：业务运营关键人才胜任力塑造
一、先时而变的学习力
1. 系统的知识才是资本，资本才能增值；
2. 整合式学习：优化知识结构；
3. 赶超式学习：轻取竞争优势；
4. 反思式学习，实现自我超越；
5. 研制式学习，运用管理工具。
二、远见卓识的决策力
1. 高明决策的三要素
2. 决策者的空间智慧
3. 决策者的时间智慧
4. 决策者的辩证智慧
三、目标导向的解码力
1. 目标管理；造神理论
2. 职业生涯管理。
3. 如何选择有解码能力的人?
发现问题-思考问题-解决问题
4. 上传下达的指令解码
四、令行禁止的推行力
1. 时间管理
1）ABC原则
2）二八原则
3）四象限原则
2. 标杆管理
3. 过程管理
谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果
4. 如何检查下属执行力
五、优化资源的组织力
1. 组织的三个发力点
2. 营造环境，优化组织性能
3. 善用流程，规范组织运行
4. 正视矛盾，解决组织冲突
5. 解决沟通冲突的六项策略
6. 情感融通，融洽人际关系
六、带队育人的教导力
1. 教导力；
2. 训练有素，专业成就卓越；
3. 标杆引领，团队知行合一；
4. 后继有人，组织持续发展；
秀丽19542775245
