转自客户世界，侵删
这次想谈谈管理的话题，因为近期接触的一些案例，发现很多中高管理者，业务能力非常熟练，管理能力非常欠缺，而企业最大的成本往往是：用错人
之前我也谈过，管人分为高中低三个层次：
低层次管人：行政权力。即无管理能力，无行业经验，无专业技能的三无人员，管人只是因为公司把这个人放在这个管理岗位而已。
这类管理人员在下属遇到困难时的话术就是：
“我也不懂啊，你自己想办法”
“你干了这么久，你不会吗？”
“你这几年都干了点啥啊？”
“你倒底行不行啊？”
“我不管，你给我搞定”
这类管理者不懂不学不会，解决不了问题，还嫌弃下属这也不会那也不会。这类管理者既不懂战略更不会战术。（其实这类人还是挺有勇气的，明知自己不能胜任，也敢上位。根源当然是公司的识人和用人了。）
这会儿就会有人说：那公司用他自然看中了他的某些能力和优势。确实，这类管理者特别擅长向上管理、向上汇报，死嗑老板的喜好。
有首歌不就是这样唱的吗：
“只想应付考核，不想踏实干活”
“只会为老板的朋友圈高歌“
”领导随口一说，立刻讨好跟着，项目马上启动不计后果“
“要问他业绩如何，他从来都不直说，拿出那PPT一顿胡扯“
“干活的累死累活，有成果那又如何？到头来干不过写PPT的”
这类情况很容易判断，就是：过程上看是否是专业的人在做专业的事，最后看结果。
（友情提示：遇到这类领导，还是赶快走吧，因为他是在消耗你，而你从中不会有任何进步，反而会退步，耽误的是自己的职业生涯，最终买单的还是自己）
例1：公司月度会议，在处理某疑难问题时，某非专业同事打破僵局“这事我来负责跟进“，得到了老板的一顿猛夸。结果呢，不到一个月此人就离职，拍拍PP走了，没有结果。
例2：公司引入某系统，启用了几个完全此类经验为0的人牵头，当时我回了一句：“以这种搭建的这种思维和逻辑，肯定无法按时上线“。结果不幸被我言中。后来又说计划延迟3个月再上线，我回：”再次重审，就目前这样的干法，别说3个月了，今年都上不了线“，结果又不幸被我言中。其实这就是规律“专业的人做专业的事”，一群迷之自信不知道怎么干活的不专业的人，是无法理解专业的人的，这就是认知差异，当认知差异过大时，不专业的人就认为专业的人是在危言耸听。抛开经验，按规律而言，开发是以过程为导向的，过程不好，结果怎么可能会好呢。但不管怎么说，这并不影响他们会做出来非常漂亮的PPT向老板汇报邀功。
相信很多公司都有这样的人：花着公司的钱，干着效率低下的事；拿公司当小白鼠，干着自以是的事；浪费着公司的成本和时间，谋着自己的权和利。明明交给专业人士3个月就可以搞定的事，一年就这样过去了。试问：企业有多少个一年啊？
例3：某公司安排IT高管负责用户运营。首先从规律上行不通；其次此IT高管，上位后一不到一线，二不接触用户，三用IT思维去指挥。这样能管好吗？
按规律而言，用户运营，要么给营销负责，要么给运营中心负责，也可以给市场中心和客服中心负责。IT人员是程序化思维（即0和1的思维模式），给IT负责简直是滑天下之大稽。用户运营需要充分了解客户，需要结合客户需求多变，这些能力都是IT不具备的。不符合规律，背道而驰的安排，结果当然可以预见。
另外，在此期间发现，IT向公司描绘了一艘航空母舰，最后却做出来了一辆拖拉机。这其实是很可怕的事情，因为吹牛是营销的事，IT应该是实事求是的用0和1的语言去将需求展现的部门，如果IT学会吹牛了，并且是在公司内部吹，而且吹的相当自嗨，那就很可怕了。这明显也是违背规律的，因为每个部门都有相应的部门属性，不符合部门属性的安排，结果也显而易见。
但不管怎么样，话不能说满，如果企业是出于某种阶段性目的，不得已这样安排的话，那可以安排好主导和辅助的部门，且在目的达成后重新调整。据我的经历，IT主导用户运营后，很多会议中的决策，各个中心都笑而不语：你玩你的，我不陪。
中层次管人：技术技能。即这类管理人员有一定的行业经验和专业技能，能够在专业能力上帮助下属解决问题。
这类管理人员，有着丰富的行业经验，只要在识人用上育人上和战略上能够扩宽视野，进一步提升，是可以成长为一个合适的管理者的，否则，有朝一日下属把技术技能学会了，甚至超越了，那此类管理人员的优势将不复存在了。我也经常听到有人说“教会了徒弟没师傅”，其实真相是：师傅不再进步了，才会造成这种结果。
这类管理人员在下属遇到困难时的话术就是：
“还可以这样这样做“
“我来教你“
“我来处理“
。。。
高层次管人：人格魅力。这类管理人员，不是因为技术技能比下属强去管理，更不是行政权力去管理，而是通过自身的人格魅力去召集和拉拢了一批人同进退。
比如曹操，文武都不是第一，但身边围绕了一群誓死效忠的人；比如当今知名的企业家，他们是自己各方面的能力在公司是最强的吗？肯定不是，但他们却通过自己的人格魅力召集了各行各业的一众牛人。
此类管理者的表现就是：即使此人几天不在公司，下属也觉得非常有安全感。即使此人离职了，只要不动根基，也能保证部门正常运转半年一年甚至更久。
这类管理人员在下属遇到困难时的话术就是：
“别怕，有我在”--情绪安抚，帮下属担责，让下属心安
“这样事我是这样解决的”--和下属一起复盘，提升下属的能力
“这件事你想怎么处理呢？”--引导下属扩宽思路
“你可以先从XXX下手，有问题随时来找我”--引导下属自己寻找答案
“你的内容我修正了几处”--告知下属自己的考虑和原由，提升下属的思维
“你的方案我增加了几个内容，主要原因是。。。”--补充下属的知识点
。。。
这里可能也会有人说：能力是可以培养的，啥啥啥的。。。
确实，能力是可以培养的，那也要选对人才可培养起来，且要付出无法估算的成本。既然有专业的人可以用，为什么不用呢？人家一二十年的工作经验是可以短时间内学会的吗？因为专业的人凭借自己的专业经验，少跳了坑，少走了弯路，把隐患都提前排除了，公司就看不到成绩了？那这样的公司，还有跟随的必要吗。
特别是企业高管和老板，一定要明察秋毫，千万不要被迷惑。
综上所述，讲了一些负面的案例，其实管理的成功之路千千万，而失败的就那么几条。管理不仅仅是管人+理事，还要在整个管理过程中有着较强的专业能力和人格魅力。希望大家在管理之路上越走越远，职位越来越高。
这次想谈谈管理的话题，因为近期接触的一些案例，发现很多中高管理者，业务能力非常熟练，管理能力非常欠缺，而企业最大的成本往往是：用错人
之前我也谈过，管人分为高中低三个层次：
低层次管人：行政权力。即无管理能力，无行业经验，无专业技能的三无人员，管人只是因为公司把这个人放在这个管理岗位而已。
这类管理人员在下属遇到困难时的话术就是：
“我也不懂啊，你自己想办法”
“你干了这么久，你不会吗？”
“你这几年都干了点啥啊？”
“你倒底行不行啊？”
“我不管，你给我搞定”
这类管理者不懂不学不会，解决不了问题，还嫌弃下属这也不会那也不会。这类管理者既不懂战略更不会战术。（其实这类人还是挺有勇气的，明知自己不能胜任，也敢上位。根源当然是公司的识人和用人了。）
这会儿就会有人说：那公司用他自然看中了他的某些能力和优势。确实，这类管理者特别擅长向上管理、向上汇报，死嗑老板的喜好。
有首歌不就是这样唱的吗：
“只想应付考核，不想踏实干活”
“只会为老板的朋友圈高歌“
”领导随口一说，立刻讨好跟着，项目马上启动不计后果“
“要问他业绩如何，他从来都不直说，拿出那PPT一顿胡扯“
“干活的累死累活，有成果那又如何？到头来干不过写PPT的”
这类情况很容易判断，就是：过程上看是否是专业的人在做专业的事，最后看结果。
（友情提示：遇到这类领导，还是赶快走吧，因为他是在消耗你，而你从中不会有任何进步，反而会退步，耽误的是自己的职业生涯，最终买单的还是自己）
例1：公司月度会议，在处理某疑难问题时，某非专业同事打破僵局“这事我来负责跟进“，得到了老板的一顿猛夸。结果呢，不到一个月此人就离职，拍拍PP走了，没有结果。
例2：公司引入某系统，启用了几个完全此类经验为0的人牵头，当时我回了一句：“以这种搭建的这种思维和逻辑，肯定无法按时上线“。结果不幸被我言中。后来又说计划延迟3个月再上线，我回：”再次重审，就目前这样的干法，别说3个月了，今年都上不了线“，结果又不幸被我言中。其实这就是规律“专业的人做专业的事”，一群迷之自信不知道怎么干活的不专业的人，是无法理解专业的人的，这就是认知差异，当认知差异过大时，不专业的人就认为专业的人是在危言耸听。抛开经验，按规律而言，开发是以过程为导向的，过程不好，结果怎么可能会好呢。但不管怎么说，这并不影响他们会做出来非常漂亮的PPT向老板汇报邀功。
相信很多公司都有这样的人：花着公司的钱，干着效率低下的事；拿公司当小白鼠，干着自以是的事；浪费着公司的成本和时间，谋着自己的权和利。明明交给专业人士3个月就可以搞定的事，一年就这样过去了。试问：企业有多少个一年啊？
例3：某公司安排IT高管负责用户运营。首先从规律上行不通；其次此IT高管，上位后一不到一线，二不接触用户，三用IT思维去指挥。这样能管好吗？
按规律而言，用户运营，要么给营销负责，要么给运营中心负责，也可以给市场中心和客服中心负责。IT人员是程序化思维（即0和1的思维模式），给IT负责简直是滑天下之大稽。用户运营需要充分了解客户，需要结合客户需求多变，这些能力都是IT不具备的。不符合规律，背道而驰的安排，结果当然可以预见。
另外，在此期间发现，IT向公司描绘了一艘航空母舰，最后却做出来了一辆拖拉机。这其实是很可怕的事情，因为吹牛是营销的事，IT应该是实事求是的用0和1的语言去将需求展现的部门，如果IT学会吹牛了，并且是在公司内部吹，而且吹的相当自嗨，那就很可怕了。这明显也是违背规律的，因为每个部门都有相应的部门属性，不符合部门属性的安排，结果也显而易见。
但不管怎么样，话不能说满，如果企业是出于某种阶段性目的，不得已这样安排的话，那可以安排好主导和辅助的部门，且在目的达成后重新调整。据我的经历，IT主导用户运营后，很多会议中的决策，各个中心都笑而不语：你玩你的，我不陪。
中层次管人：技术技能。即这类管理人员有一定的行业经验和专业技能，能够在专业能力上帮助下属解决问题。
这类管理人员，有着丰富的行业经验，只要在识人用上育人上和战略上能够扩宽视野，进一步提升，是可以成长为一个合适的管理者的，否则，有朝一日下属把技术技能学会了，甚至超越了，那此类管理人员的优势将不复存在了。我也经常听到有人说“教会了徒弟没师傅”，其实真相是：师傅不再进步了，才会造成这种结果。
这类管理人员在下属遇到困难时的话术就是：
“还可以这样这样做“
“我来教你“
“我来处理“
。。。
高层次管人：人格魅力。这类管理人员，不是因为技术技能比下属强去管理，更不是行政权力去管理，而是通过自身的人格魅力去召集和拉拢了一批人同进退。
比如曹操，文武都不是第一，但身边围绕了一群誓死效忠的人；比如当今知名的企业家，他们是自己各方面的能力在公司是最强的吗？肯定不是，但他们却通过自己的人格魅力召集了各行各业的一众牛人。
此类管理者的表现就是：即使此人几天不在公司，下属也觉得非常有安全感。即使此人离职了，只要不动根基，也能保证部门正常运转半年一年甚至更久。
这类管理人员在下属遇到困难时的话术就是：
“别怕，有我在”--情绪安抚，帮下属担责，让下属心安
“这样事我是这样解决的”--和下属一起复盘，提升下属的能力
“这件事你想怎么处理呢？”--引导下属扩宽思路
“你可以先从XXX下手，有问题随时来找我”--引导下属自己寻找答案
“你的内容我修正了几处”--告知下属自己的考虑和原由，提升下属的思维
“你的方案我增加了几个内容，主要原因是。。。”--补充下属的知识点
。。。
这里可能也会有人说：能力是可以培养的，啥啥啥的。。。
确实，能力是可以培养的，那也要选对人才可培养起来，且要付出无法估算的成本。既然有专业的人可以用，为什么不用呢？人家一二十年的工作经验是可以短时间内学会的吗？因为专业的人凭借自己的专业经验，少跳了坑，少走了弯路，把隐患都提前排除了，公司就看不到成绩了？那这样的公司，还有跟随的必要吗。
特别是企业高管和老板，一定要明察秋毫，千万不要被迷惑。
综上所述，讲了一些负面的案例，其实管理的成功之路千千万，而失败的就那么几条。管理不仅仅是管人+理事，还要在整个管理过程中有着较强的专业能力和人格魅力。希望大家在管理之路上越走越远，职位越来越高。
