2.由外而内
本质上，每个人都是以自我为中心的。
全中国的企业都在谈以客户为中心，但是能做到的公司百里挑一。很多人觉得客户不专业，我知道哪个产品最好，对客户是最有价值。
华为有一句“对客户付出宗教般的虔诚”，我每次看都会有不同的体会，有时候我也在反思自己，是满足于客户觉得课程讲得还不错，还是能够考虑如何帮助客户在工作当中化解难题，使得管理行为有实实在在的提升。
当你真心实意想要为客户创造价值的时候，你会发现整个规划的重心会有很大变化。
德鲁克在1954年出版的《管理的实践》当中，让所有的高管思考一个问题：我们的事业到底是什么？
要思考清楚这个问题，必须要站在客户和市场的角度，由外而内地去思考，而不能只是站在生产商的角度，由内而外地去推。
郭士纳上任之前，IBM两年亏损了170亿美金，公司有点撑不下去了。所有人都觉得公司太庞大、太官僚，决策流程太长，把公司分拆了，就可以保持活力，应对市场竞争。
他上任后，最重要的事就是去拜访他的大客户。他发现最大的痛点是他们巨额投资建IT平台的供应商非常多，但每个公司产品设计的语言标准、规格都不一样，整合起来特别难。
如果有一家公司能够提供完整的解决方案，就可以让巨额的投资回报周期大幅缩短。
他回去盘点了一下能够提供完整解决方案的公司，全世界不超过三家，IBM就是其中的一家，所以他很快做出了职业生涯当中最重要的决定。不仅不分拆，还要进一步保持为一个整体，为客户提供完整的解决方案。
为什么他会力排众议做出这样的决定？
其实他也没有100%的把握，但分拆公司只是应对竞争的一种机械的反应，要想实现复兴，只有为客户创造价值。
所以在做规划的时候，要由外而内，你的客户是谁？客户可感知的价值到底是什么？
要能够倾听客户的声音，对客户需求的进行捕捉，把它和公司的工作重点整合起来，投射到明年，在创造客户价值方面做出新的部署和调整。
3.抓住机会
很多管理者非常擅长也很喜欢解决问题，但这样干只能让组织维持现状，要保持生机勃勃的状态，必须靠捕捉到战略性的机会，抓住机会才能上新台阶。运营层面的改进非常重要，但很显然它撑不起这家公司的明天。
波司登前些年有些堕落。后来中国经济蓬勃发展，开始超越美国的时候，一定有一些高端品牌会出现。
他们花了很大力气重回一线，重回顶级商场，做时装秀，巨额投资研发。
这两年，转型很艰难，但是效果非常明显，重新焕发生机，然后开始慢慢地把高端的品牌形象又做了起来。
华为的增长绝对不是完全靠精细化管理，靠的是每年高管团队去做沙盘推演，识别全球范围内的战略性机会点，一旦识别清楚，所有的资源都向战略机会点倾斜，通过这种方式来推动公司业务的持续增长。
不要沉湎于解决问题，而要能够抓住战略性的机会，这就需要领导者有非常高的敏锐度。
当组织变得越来越大，公司内部会产生大量的管理问题，这些管理问题会占据管理者越来越多的时间和精力。
如果只是沉湎于解决内部的问题，组织就有可能走向衰败。
因为组织的成果永远在外部，一定要在外部花更多的时间，而且不要过于相信那些报表，要去感知外部世界，才有可能让组织更好地去适应外部环境的变化。
4.勇于舍弃
德鲁克说，企业从成立的第一天开始就会走向平庸衰败和僵化，企业最大的问题是什么事都想干，干了以后不想放弃，亏损的业务坚持好多年。
对于一家企业来说，做战略规划最重要的是及时砍掉那些在未来没有价值的事情。
这些事会占据公司资源，甚至成为公司资源的黑洞。如果任由他存在下去，对公司更有潜力的业务是一种伤害。
企业把很多优秀人才用成了救火队长，应该把他用到战略性的机会点上，让他撑起公司的明天，而不让他去解决问题。
CEO最重要的战略思维是要勇于舍弃，决定不做什么是最重要的，也是最难的。
因为那个东西有时候意味着尊严、面子、汗水、一些人的利益，勇于舍弃不是一件容易的事情。

02 部门目标：向上对齐，向下拆解
谈到职能层面，作为一个职能部门的负责人，职能计划我分成两种类型：防守型计划和进攻型计划。
防守计划就是我们一年复盘总结，循序改进做一些修修补补的工作。进攻型计划要站在公司目标的前提看应该干什么，这是完全不同的视角来看待自己的工作。
我提炼了进攻型计划的三个原则：向上对齐，战略意识和进攻意识。
1.向上对齐
职能做承接公司整体的计划分解，这件事非常难。对于职能团队的管理是一个很高的挑战，因为平时我们是按照一个专业条件去看事情，但是你要能够跟其他的部门横向协同起来，去支撑公司整体的一个目标。
有一次我在海尔（做）培训，人力资源副总问我：康老师，张首席对我们工作不太满意，我们年终考核指标定的都是常规性工作，所以公司业绩好，我们得分不低，公司业绩不太好，我们的得分也还不错。
我说：很明显，你们的工作和业务之间没关系，需要调整改进，把业务目标拿进来，本质性问题是每一个部门同时要思考，“我”这个条件对公司整体的价值创造，包括竞争优势的塑造，能够起到什么样的支撑？

第一个原则向上对齐，尤其做OKR都强调向上对齐，说起来容易，做起来很难。
协同特别难，组织中有很多破坏协作的黑暗力量，职能的负责人一不小心就会自娱自乐，闭门造车，要经常停下来，抬头看路，关注工作对公司整体成功的贡献到底是什么。
任正非在公司高管培训的时候说：读内部通告，看组织材料很重要，你都没有对你的上司，对公司的CEO，对公司的整体战略有深入的理解，甚至抱着排斥的态度，怎么可能做出高质量的计划？
职能的负责人要思考，2021年公司在业务与2020年相比，最大的变化是哪几点？为了帮助公司应对变化，抓住机会，我应该做什么？
2.战略思维
战略思维的核心是每个负责人作为核心团队的一员，应该要有更强的远见，要思考我这个职能为公司塑造竞争优势应该干点什么？
比如说HR部门可以成为一个公司的防守方，守住底线。
还有一种方式是面对公司发展，人才管理如何支撑公司的高速发展？如何获取顶尖人才？如何化解空降兵的融合问题？如何及早打造内部梯队？如何从业务部门痛点的角度重新设定工作重点？
万科最早的HR部门的使命不是维护公司人力资源管理体系的完善性，而是要成为公司迈向千亿的最佳业务伙伴。
这是一种进攻型的打法。
考虑做到1000亿组织会变成什么样子？需要哪些人才？如何通过对人才的经营支撑公司千亿目标的实现，包括1000亿以后，文化会有哪些变化？如何发起一场成功的文化变革？
3.进攻计划
高管不应只是保守，防范风险，不犯错误，降低成本等等。
更重要的是要帮助老板更好地创造未来，抓住机会，站在未来看现在，更多地创造价值，而不仅仅是节约成本。
高管跟老板最大的区别就是企业家擅长抓住机会，管理者往往习惯于解决问题，这是两种完全不同的思维方式，这就要求高管有创造性的思维。
总结一下，在职能层面计划分成两种：
防守型的计划，按部就班地发现今天存在的问题，明天做一些改进。
进攻型的计划，牢牢地锚定公司的未来、目标和价值创造，想一想有哪些事情是我们可以做了以后为公司创造价值的。
我总结了这三个原则，向上对齐、战略思维和进攻意识。
组织的核心是一个系统，光有好的目标，没有系统的支撑是不够的。
赋能的核心要求管理者关注的视角要发生一个根本性的变化，从员工个体变成团队系统和组织层面。
员工表现不好，不仅仅是员工个人的问题，员工本来就有积极性，但因为组织当中存在很多障碍因素，他没有办法自然地去发挥他的能力，跟别人协同起来去创造价值。

对领导者来说，赋能就是你要有非常强的系统思维，要把你的视角从个体关注在团队组织层面，通过对组织的建设更好的驱动员工，让员工自然的创造价值。
不同的公司会规划不同的框架，华为的框架就是有了目标以后，要看组织的人才、激励、文化和组织结构这4个维度应该做出哪些必要的调整，才能够更好地适应。
03 个人如何在发展自己的同时，又支撑公司目标？ 随着时代变化，人的寿命会超过组织的寿命，每一个人都应该像CEO一样去经营好自己的职业生涯和人生，不应该过度依赖企业，要担当起对自己的职业生涯负责的重任。 个人的年度目标确定也有两种类型，保守型计划和发展型计划
关于个人的规划，我总结了三条建议： 1.重视贡献 每个人在做规划的时候，要思考的不是你想干什么，而是你应该干什么。 马云曾说：阿里的空降兵中我最欣赏的是蔡崇信，很多人到公司都和我说马云我想干什么，只有蔡崇信问我，马云你想干什么？我可以帮助你，咱们一起把它干得更好。 这是一个非常职业化的素质，不是我想干什么，而是我应该干什么，注重自己的贡献，不能沉湎在自己的喜好当中。 2.客户意识 每一个人的工作成果都不是直接卖给客户的，所有的部门的产出都需要大家协同，当你的工作成果被其他人使用以后，才有价值。 在做规划的时候要思考谁会使用你的成果？他们对我有什么需求？他们希望我在什么时间什么地点给他提供什么东西？ 3.勇于突破 我们在定目标的时候要有一定的想象力，而不是追求十拿九稳，限制了自己的潜能。 好的目标要有挑战性，高挑战性的目标能够让团队的表现超出平均水平。 对个人也是这样，走出舒适区，走出惯性，想一些新的办法实现它，这中间就有很大的机会。 每个人要认识到在职业生涯当中，让自己有机会挑战一些高难度的目标，是自我发展最好的方式。相比较而言，最难的是在这个事情上面磨练自己。 当主管给你一些挑战性目标的时候，不要觉得他在折磨你，从正面的角度来说，有机会承担挑战性的目标，是一个发展自己的最佳时机。 我会建议管理者面试时问一个问题，在过去一两年当中，你打过的最有挑战的几场仗？ 没有打过硬仗的不太可能具备非常强大的技能和心力。