受疫情影响，包括零售、餐饮、旅游、娱乐在内的很多产业生态都受到了大范围的冲击，2020年第一季度，都起码有至少5000亿元人民币的经济损失，但疫情下的真实消费需求并非消失，而是换了一种方式被满足……
其中，短周期的基础需求相对刚性，受疫情影响较小，如粮油食品、日用品、化妆品等消费；中长周期的基础需求则在疫情当中的消费市场快速下降，但在疫情之后有望补偿，如服装鞋帽、家电、体育娱乐等消费；而短周期的升级需求，如餐饮、休闲娱乐等消费需求则在疫情当中快速下降且无法补偿；至于中长期的升级需求则在短期下降，后续需求并不不确定。
这些变化在新零售领域的改变最为直观，新业态与新业务模式在不断在危机中崭露头角。从大型购物中心、商业综合体，到社区便利店铺、OTO到家服务，都产生了许多新变化。对于这些企业，短期是应急方案全面统筹，长期则是对消费者需求的灵活应对。
对企业而言，疫情的出现是短期内对于渠道终端、生产供应链以及品牌营销等各个角度的“压力测试”。
其中，在终端渠道方面，需要对基本盘快速反应并抢先布局新渠道，如：密切跟踪各渠道需求变化趋势、抢跑新兴O2O合作、线下传统渠道经销商重点支持等都是重要措施；在品牌营销方面，需要针对疫情不同阶段，灵活调整内容和投入渠道，疫情期间投放需要收缩但不是完全撤档，需要迎合消费者行为转变，偏重数字化、个人化互动平台，同时对内容审慎选取，充分借力正面形象积累推动复苏；在供应链方面，需要紧贴需求变化，实现产供销高效协同，包括跟踪需求端变化，更新供应计划与需求匹配，产供销全面摸底统筹，协调上游同步恢复产能，内外协同，加快物流恢复进度，灵活安排配送等举措。
与此同时，在应对短期挑战之余，疫情正在倒逼企业直接面对若干常态下长远问题的解决。如，进一步推进电商/O2O/eB2B等新型渠道战略合作、新的渠道数字化管控手段，增加远程化、数据可视化等新的管理抓手、利用数字化手段构建个人化的消费者运营模式、升级柔性化供应链模式，提升供应链应对突发性、不确定性的缓冲及适应能力等内容。以星巴克为例，在其精益化管理措施中，包括：不再投放提升品牌认知度的品牌类广告；利用社交媒体账号、会员App等自有渠道与消费者进行沟通，提升忠诚度与复购；优化生产与物流流程，降低日常供应链运营成本；重新选择供应商，更新合同条款，强化本土化采购等若干措施。
此次的疫情危机，对零售行业而言，不论是短期的紧急应对，还是长期的转型升级，都带来了的若干启示。
l 优化业务模式
最近3年来，各种新兴零售渠道大量涌现，这些带着“新零售”标签的新业态，其共性特征都是基于消费者数字化、交付方式改变和场景聚焦，这些新兴的业务模式适应了消费者的购买行为，代表了消费者对零售体验的需求，更是在疫情期间表现其强韧。消费者和消费行为已经在发生潜移默化的变化，基于行业特性和消费者行为变迁，思考业务模式的变化将是零售行业的重要议题。
l 打造核心能力
本次疫情使消费者看到了“线上买菜”场景的优势，但也仍有“互联网买菜”企业因被爆出资金链问题而闭店。因此，业务模式并不是企业成功的根本。企业仍需关注其核心能力的打造，而这些核心能力可能来自于：供应链成本优势、与客户的紧密连接以及领先的产品力。
l 提高企业柔性
企业正在面对一个VUCA的社会环境和商业环境，易变性（volatility）、不确定（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity）正在变成常态，企业的柔性将变得更加重要。这也意味着企业需要具备更柔性多元的渠道和消费者触点，打造柔性的组织架构以形成快速应变的能力。针对市场变化快速形成试验和解决方案能力，积极主动应对市场的变化。如，在疫情期间太平鸟通过推出微信线上会员专场、微信秒杀、小程序分销、不同区域轮流直播等形式推动线上业务增长，实现日均总零售额800万元以上。
l 增强顾客粘性
随着行业整体增速放缓，零售企业将发现自己正在从“增量市场”向“存量市场”迈进，有效“经营”存量的顾客，增强企业与顾客的粘性将变得更加重要。“经营顾客”的首要步骤是“实现连接”，企业只有根据顾客渠道习惯，构建全新的顾客触达和沟通方式，通过多种途径与顾客实现连接，才能在未来的竞争中占据先机；第二步是打造适应顾客需求的业务场景，零售商需要通过准确理解其目标顾客的需求，基于顾客的分类和需求打造差异化的业务场景，抓住不同的顾客需求；第三步是构建运营能力，通过建设“线上平台”与运营，带来的未来增量价值。
其中，短周期的基础需求相对刚性，受疫情影响较小，如粮油食品、日用品、化妆品等消费；中长周期的基础需求则在疫情当中的消费市场快速下降，但在疫情之后有望补偿，如服装鞋帽、家电、体育娱乐等消费；而短周期的升级需求，如餐饮、休闲娱乐等消费需求则在疫情当中快速下降且无法补偿；至于中长期的升级需求则在短期下降，后续需求并不不确定。
这些变化在新零售领域的改变最为直观，新业态与新业务模式在不断在危机中崭露头角。从大型购物中心、商业综合体，到社区便利店铺、OTO到家服务，都产生了许多新变化。对于这些企业，短期是应急方案全面统筹，长期则是对消费者需求的灵活应对。
对企业而言，疫情的出现是短期内对于渠道终端、生产供应链以及品牌营销等各个角度的“压力测试”。
其中，在终端渠道方面，需要对基本盘快速反应并抢先布局新渠道，如：密切跟踪各渠道需求变化趋势、抢跑新兴O2O合作、线下传统渠道经销商重点支持等都是重要措施；在品牌营销方面，需要针对疫情不同阶段，灵活调整内容和投入渠道，疫情期间投放需要收缩但不是完全撤档，需要迎合消费者行为转变，偏重数字化、个人化互动平台，同时对内容审慎选取，充分借力正面形象积累推动复苏；在供应链方面，需要紧贴需求变化，实现产供销高效协同，包括跟踪需求端变化，更新供应计划与需求匹配，产供销全面摸底统筹，协调上游同步恢复产能，内外协同，加快物流恢复进度，灵活安排配送等举措。
与此同时，在应对短期挑战之余，疫情正在倒逼企业直接面对若干常态下长远问题的解决。如，进一步推进电商/O2O/eB2B等新型渠道战略合作、新的渠道数字化管控手段，增加远程化、数据可视化等新的管理抓手、利用数字化手段构建个人化的消费者运营模式、升级柔性化供应链模式，提升供应链应对突发性、不确定性的缓冲及适应能力等内容。以星巴克为例，在其精益化管理措施中，包括：不再投放提升品牌认知度的品牌类广告；利用社交媒体账号、会员App等自有渠道与消费者进行沟通，提升忠诚度与复购；优化生产与物流流程，降低日常供应链运营成本；重新选择供应商，更新合同条款，强化本土化采购等若干措施。
此次的疫情危机，对零售行业而言，不论是短期的紧急应对，还是长期的转型升级，都带来了的若干启示。
l 优化业务模式
最近3年来，各种新兴零售渠道大量涌现，这些带着“新零售”标签的新业态，其共性特征都是基于消费者数字化、交付方式改变和场景聚焦，这些新兴的业务模式适应了消费者的购买行为，代表了消费者对零售体验的需求，更是在疫情期间表现其强韧。消费者和消费行为已经在发生潜移默化的变化，基于行业特性和消费者行为变迁，思考业务模式的变化将是零售行业的重要议题。
l 打造核心能力
本次疫情使消费者看到了“线上买菜”场景的优势，但也仍有“互联网买菜”企业因被爆出资金链问题而闭店。因此，业务模式并不是企业成功的根本。企业仍需关注其核心能力的打造，而这些核心能力可能来自于：供应链成本优势、与客户的紧密连接以及领先的产品力。
l 提高企业柔性
企业正在面对一个VUCA的社会环境和商业环境，易变性（volatility）、不确定（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity）正在变成常态，企业的柔性将变得更加重要。这也意味着企业需要具备更柔性多元的渠道和消费者触点，打造柔性的组织架构以形成快速应变的能力。针对市场变化快速形成试验和解决方案能力，积极主动应对市场的变化。如，在疫情期间太平鸟通过推出微信线上会员专场、微信秒杀、小程序分销、不同区域轮流直播等形式推动线上业务增长，实现日均总零售额800万元以上。
l 增强顾客粘性
随着行业整体增速放缓，零售企业将发现自己正在从“增量市场”向“存量市场”迈进，有效“经营”存量的顾客，增强企业与顾客的粘性将变得更加重要。“经营顾客”的首要步骤是“实现连接”，企业只有根据顾客渠道习惯，构建全新的顾客触达和沟通方式，通过多种途径与顾客实现连接，才能在未来的竞争中占据先机；第二步是打造适应顾客需求的业务场景，零售商需要通过准确理解其目标顾客的需求，基于顾客的分类和需求打造差异化的业务场景，抓住不同的顾客需求；第三步是构建运营能力，通过建设“线上平台”与运营，带来的未来增量价值。
