交流交流心得。
三期项目开工，因为三期的土建工程师人员未到岗，暂时把我作土建工程师派到战场上。
现阶段开始土方开挖，土方队伍进场，前天三期管理人员数量不足，土方队伍又偏偏前天进场，东跑西颠差点把我忙死。
总包管理人员提报土方开挖方案，让我提供土方队伍人员名单，wtf？他一直以为土方队伍是甲分包，便跟总包单位一点关系都没有。而实际上，土方等甲分包都是需要跟总包单位签合同的，总包提2%的管理服务费。跟他明确这件事后，我就把土方队伍负责人电话给他，让他自己去对接，毕竟他们以后也得打交道。
合同都没看明白，就来找我？项目经理在群里艾特他，半天时间过去了也没回复，看来非常有必要再进行一次合同交底了。花了一个小时把合同中重点项，集团标准，统一做法，整理成PPT，决定近期尽快给总包单位上上课。
土方带班的一天一换，昨天定的挖土方案，换了人就又变了？明明定的分两步挖到位，第二天换了人，挖了一步的地方反过头来再挖就成总包标高没控制好？带班的就光知道数拉了多少车土，服了。土方队伍真是牛逼，还在甲方这儿告总包的状。
土方队伍的铲车司机一天换了三个人，换了人也不知道跟甲方汇报一声，土堆打的乱七八糟，每次去存土场都得跟司机交待一遍注意事项，心累。
总包跟土方队伍真是都不让人省心。
生气只能说明自己修行的还不够。静下心来想想，土方队伍人员普遍素质不高，专业水平欠佳，是有原因的。他们之所以能揽活不是专业水平高，而是有资源，且价格正合适。他们之前干活肯定是没有受到啥挫折，故而脾气惯的有点大，这是长期积累的结果，不好扭转。
管理就是是计划、组织、领导和控制，协调人和资源。我大概的把施工管理分为两种，一种是技术型管理，一种是协调型管理。对于土方队伍，技术型管理根本不起作用，他不会管你什么方案，随意性很强，协调型管理在它身上才会管用，忽悠着连哄带吓唬，能顺顺利利把活干完即可。
手握资源，拥有绝对话语权的时候，协调处理起来更为得心应手。
后期还将面对更多的甲分包入场，有几项工作需要重点做好，一是必须同招采部门对甲分包单位进行合同交底(现阶段是连合同都没见过)，会议记录明确权责内容和考核办法，签字确认;二是明确甲分包单位的组织架构，主要负责人是谁，现场管理人员是谁，必须明确才能管理起来。
不然不管做多少，只会徒劳而无功。