由于实力和战术差异，即使同一赛道，同时起跑，也会不断拉开差距。
2016年，绿都以30.3亿元、溢价83%和101%竞得三墩北和丁桥两宗宅地，高调入杭。
经过3年深耕，绿都已入驻三墩北、丁桥、崇贤、未来科技城和祥符，打造出云和湖、汀蘭府、东澜府、鉴未来等品质项目，业绩上也与同期房企拉开差距。
1-11月典型房企在杭流量金额及排名
今年前11个月，绿都在杭州实现流量金额46.64亿元，跻身克而瑞杭州房企流量榜第15位，较第16位（44.90亿元）、第17位（19.15亿元）优势明显。目前，绿都杭州事业部总销售额已突破100亿元，年底有望冲击十强排位。
通过与绿都地产杭州事业部总裁王树栋的深度对话，我们发现，绿都出色的业绩表现，一方面归功于制造业基因，包括在产品打造、企业管理、风险把控等方面充分运用制造业思维；另一方面，也与理性看待规模、稳健投拓布局和独具特色的社区运营和社群营造密不可分。
发挥制造基因优势，充分运用制造思维
区别于一般开发企业，绿都拥有更纯正的制造业底色。
其母公司宇通集团，主业涵盖客车制造、新能源及特种车辆研发、产业金融、地产开发四大板块，其中，核心业务宇通客车已于1997年在上交所上市（简称“宇通客车”，代码600066）。
骨子里强大的制造业基因，使绿都格外看重品牌价值、客户口碑、管理能效和发展稳健度，在产品设计和品质管控、运营提效和文化建设、风险控制和低成本融资等方面，充分运用制造业思维，从根本上解决问题。
01
以客户为中心，打造高质量产品
针对绿都如何巩固品牌、赢得口碑的问题，王树栋总归纳为一句话，始终以客户为中心，站在客户视角看问题，专筑客户价值。
基于深度客研设计产品
项目规划方面，采用市场和开发商双线思维，在规划落地前，进行深度客户调研，积累大量真实数据，挖掘客户本质需求，优化整体规划方案。
产品设计方面，在设计方案定稿前，使业主与设计师进行零距离沟通，针对业主关心的痛点痒点，从源头解决问题。
东澜府所在的崇贤新城，板块内涉宅地块容积率均为2.2左右，其他项目大多采用高层与联排、合院、叠墅组合的高加低排布。基于内外部各方数据的研究，东澜府最终采用全高层规划布局，以保证小区视野最大化和景观面积最大化，同时配备室内恒温泳池，成为板块首个拥有恒温泳池的住宅项目。
以制造业的要求严抓品控
对于品质，制造业的首位要求就是真材实料，这一方面，绿都延续了制造业基因。
建筑用材上，高于行业平均水平，比如：铝模应用率达到15%，高于行业均值11%；石膏砂浆的应用率达到57%，远高于行业均值32%。
装修选材上，选用产自方太、西门子、三菱等优质供应商的产品，保证精装品质。
以东澜府为例，在工程打造上，通过铝模爬架体系、精装分户验收、实测实量、淋水试验等严格把关，确保每一项要求都达到或超出国家标准。
深化供应链整合管理
在制造业看来，供应链的整合管理是必答题，因其能够带来竞争力的提升、品质的保证和利润的放大。拥有供应链深度整合能力的宇通客车，10天就能出厂一批定制化客车，其他企业至少需要3个月。
深谙其道的绿都，通过深化供应链整合管理，保障品质稳定输出。
战略规划上，制定明确的中长期目标，计划建立覆盖全产业链的优质供应商体系。
操作落地上，从前端的设计机构、中端的采购平台、后端的PC工厂，全维度推进供应链整合。
合作方式上，更加灵活变通，通过资金入股、联合运作、战略协议等方式，与优质供应商达成战略合作。
02
借鉴制造业经验，专注运营提效
通过与王树栋总的交谈，我们发现，绿都在企业管理和价值观引导上，专注运营提效，且带有鲜明的制造业特色。
企业管理方面，借鉴制造业经验，变革底层管理模式，建立一系列高效管理和运营制度；
企业价值观方面，倡导“以员工为中心”和“以我为主”，提高团队凝聚力和战斗力。
变革底层管理模式，建立高效管理制度
制造业在内部管理上具有先天优势，拥有5万名员工的宇通客车，依靠高效的管理和运营体系，实现企业高效运作，形成强大的团队合力，从而支持企业挺进行业头部阵营。
借鉴制造业的成熟经验，绿都在传统矩阵式管理模式的基础上，进行大规模变革，融入更多制造业概念，建立起一系列高效管理和运营制度。
包括采用SOP会议制度，把工作颗粒度磨到更细，针对每一项工作，都有任务单的跟踪、任务细节的梳理和操作节点的把控；包括采用VAVE工作模式，实现降本增效等。
在沿用制造业管理理念的同时，根据房地产企业的运营特点，及时反馈，不断调整，持续优化管理模式。
倡导“以我为主”，提高团队战斗力
绿都倡导“以员工为中心”的企业文化，笃行人性化管理，最大化调动员工积极性、主动性和创造性。
同时强调“以我为主”。一方面，在工作中掌握主动权，遇到问题，迎难而上，不回避，不推脱；另一方面，把工作下沉到底，尽己所责，从根本上解决问题。
除了倡导积极进取的企业价值观，绿都还不断完善激励机制，制定了一整套评价、回馈和提升标准，提高团队凝聚力和战斗力。
目前，绿都在杭总销售额突破100亿元，杭州事业部员工158人，人均产出超过6300万元，远高于2018年行业平均人效2000万元。
在业绩稳增、成本可控、组织紧凑、人员精干的情况下，绿都做到了相当高的人效。
03
强调风险意识，严控融资成本
强调风险意识，严控融资成本，是绿都沿袭的另一大制造业基因。王树栋总表示，正常情况下，绿都不会考虑前融和高杠杆，坚持把融资成本控制在行业优秀线的位置（民营企业范畴）。
双限下，押注预期做高溢价和快速扩充规模对冲短期债务的发展模式不可持续；以绿都为代表，把控制财务风险放在首位，稳中求进，实现有质量的发展，成为行业主流趋势。
2nd
理性看待规模，稳健投拓布局
01
保持百亿规模，理性把握发展节奏
对于规模目标，王树栋总给出了明确的答案：“绿都杭州事业部不追求激进扩张，而是根据自身的综合实力和管理能力，有序去做推进。今年业绩已经突破100亿，未来3年仍将保持百亿左右的规模，为今后更大的发展夯实基础。”
基于对市场的理性判断，绿都适时调整发展节奏。上半年，杭州市场热度较高，在政策尚未明朗、土地市场相对激进的情况下，等待机会。年末，市场预期维稳，土地出现窗口期，绿都选择果断出手。
“选择合适的时机拿地，才能保证一定的利润，有了合理利润，我们更多希望能把产品做好，把品质做好，进入城市核心区域，建立完整的产品体系。”
目前绿都共有三大产品系，即雅系、云系和澜系。其中，雅系作为绿都最高端的产品系，已在苏州2000万级的新中式合院姑苏雅集项目得到呈现。
未来，绿都会发挥高端改善的基因优势，结合杭州市场及客户特征，逐步进入中高端市场，实现全产品线的落地，积累更广泛的客群基础。
02
坚持深耕杭州，同步关注外围机会点
投拓策略上，绿都坚持深耕杭州。目前，云和湖、汀蘭府、东澜府已售罄，鉴未来、和宁文华可售货值也不多。考虑到明年的货值不足以支撑目前的规模，近期绿都开始积极寻地。一方面积极参与招拍挂、保持市场手感；另一方面重点考虑与其他房企联合拿地、合作开发，择机补充优质货值。
王树栋总认为，目前的杭州，拥有持续严格的行政管控、公开透明的运作规则和具有品质识别力的购房群体，恰好是一个相对健康的市场，为绿都这样愿意像制造业一样踏实做事的企业，提供了一个很好的机会。
从目前杭州双限地块的成交情况看，明确的地价和售价，一定程度降低了地块溢价率，盈利空间反而相比前两年激进的拿地方式更高。基于自身运营能力和成本的考量，绿都会积极参与双限地块的获取。
深耕杭州的同时，绿都还重点关注宁波、绍兴、台州、温州等外围城市，在充分研究城市基本面、充分考量风险的基础上，寻找更多机会点。
“现在的绿都就像站在起跑线上、等待发令枪响起的运动员，一直保持相对兴奋和紧张的状态，一旦遇到合适的项目，能够马上调整好状态，迅速跟进。”
3rd
独具特色的社区运营和社群营造
01
项目规划之初，注入“共享社区”理念
为了满足客户对品质生活的需求，绿都在项目规划之初就注入“共享社区”理念。在杭州，绿都没有选择做高低配，而是采用纯高层或者洋房加高层的配置，减少单一项目不同房型之间的价差，聚集一批拥有共同价值观的业主。
在王树栋总看来，这样做规划虽然会舍弃部分经济指标，但是可以针对特定客群的诉求，进行社区配套的规划和营建，同时有利于物业管理，未来能够更好的进行增值运营。
除了在规划排布上迎合“共享社区”的理念，绿都还在泳池、健身房、社区慢跑道、架空层泛会所等共享空间的打造上做加法。
考虑到双限政策的延续，王树栋总表示，未来绿都会在保持成本合理的前提下，将更多共享空间的打造纳入常规配置。
02
打造5R生命力社区，形成独特社群文化
基于对项目规划的前瞻性思考，和对客户需求的深入调研，绿都提出 5R 生命力社区，以「都、享、美、好、家+」五大理念，激活社区中各个版块的能量，形成邻里互尊、有爱共荣的社区文化，打造富有生命力与沟通力的共享社区。
比如，将社区的公共空间打造成游玩求知绿洲，以孩子成长的不同年龄段为划分，设计“大小有别”的游玩设施。同时，以成长型思维方式规划，定时举办能力成长营等儿童活动。
截至目前，东澜府已举办多场“知了课堂”活动，与小业主分享日常生活中的科学奥秘。
又比如，以共享理念升级公共空间，将雅集美学融入业主核心生活场景，将环境、情景、艺术、人融于一体，打造出绿都社区独有的文化符号——“新雅集空间”。
东澜府在超1000方的中央景观中设置“新雅集空间”，为邻里交流和日常会客提供了更好的交互空间。
4th
结语
在本次访谈中，我们看到了绿都以客户为中心、沉下心来打磨产品，持续优化做好运营，以有质量的发展为目标、提前铺排把控风险，为长远发展打下坚实基础的企业发展观。
正如绿都的发展愿景，做出优质产品，赢得市场口碑，提升品牌价值，进入杭州一线口碑房企行列。我们期待，拥有强大的制造业基因、以为客户创造价值为导向的绿都，未来能够走得更稳、走得更远。
2016年，绿都以30.3亿元、溢价83%和101%竞得三墩北和丁桥两宗宅地，高调入杭。
经过3年深耕，绿都已入驻三墩北、丁桥、崇贤、未来科技城和祥符，打造出云和湖、汀蘭府、东澜府、鉴未来等品质项目，业绩上也与同期房企拉开差距。
1-11月典型房企在杭流量金额及排名
今年前11个月，绿都在杭州实现流量金额46.64亿元，跻身克而瑞杭州房企流量榜第15位，较第16位（44.90亿元）、第17位（19.15亿元）优势明显。目前，绿都杭州事业部总销售额已突破100亿元，年底有望冲击十强排位。
通过与绿都地产杭州事业部总裁王树栋的深度对话，我们发现，绿都出色的业绩表现，一方面归功于制造业基因，包括在产品打造、企业管理、风险把控等方面充分运用制造业思维；另一方面，也与理性看待规模、稳健投拓布局和独具特色的社区运营和社群营造密不可分。
发挥制造基因优势，充分运用制造思维
区别于一般开发企业，绿都拥有更纯正的制造业底色。
其母公司宇通集团，主业涵盖客车制造、新能源及特种车辆研发、产业金融、地产开发四大板块，其中，核心业务宇通客车已于1997年在上交所上市（简称“宇通客车”，代码600066）。
骨子里强大的制造业基因，使绿都格外看重品牌价值、客户口碑、管理能效和发展稳健度，在产品设计和品质管控、运营提效和文化建设、风险控制和低成本融资等方面，充分运用制造业思维，从根本上解决问题。
01
以客户为中心，打造高质量产品
针对绿都如何巩固品牌、赢得口碑的问题，王树栋总归纳为一句话，始终以客户为中心，站在客户视角看问题，专筑客户价值。
基于深度客研设计产品
项目规划方面，采用市场和开发商双线思维，在规划落地前，进行深度客户调研，积累大量真实数据，挖掘客户本质需求，优化整体规划方案。
产品设计方面，在设计方案定稿前，使业主与设计师进行零距离沟通，针对业主关心的痛点痒点，从源头解决问题。
东澜府所在的崇贤新城，板块内涉宅地块容积率均为2.2左右，其他项目大多采用高层与联排、合院、叠墅组合的高加低排布。基于内外部各方数据的研究，东澜府最终采用全高层规划布局，以保证小区视野最大化和景观面积最大化，同时配备室内恒温泳池，成为板块首个拥有恒温泳池的住宅项目。
以制造业的要求严抓品控
对于品质，制造业的首位要求就是真材实料，这一方面，绿都延续了制造业基因。
建筑用材上，高于行业平均水平，比如：铝模应用率达到15%，高于行业均值11%；石膏砂浆的应用率达到57%，远高于行业均值32%。
装修选材上，选用产自方太、西门子、三菱等优质供应商的产品，保证精装品质。
以东澜府为例，在工程打造上，通过铝模爬架体系、精装分户验收、实测实量、淋水试验等严格把关，确保每一项要求都达到或超出国家标准。
深化供应链整合管理
在制造业看来，供应链的整合管理是必答题，因其能够带来竞争力的提升、品质的保证和利润的放大。拥有供应链深度整合能力的宇通客车，10天就能出厂一批定制化客车，其他企业至少需要3个月。
深谙其道的绿都，通过深化供应链整合管理，保障品质稳定输出。
战略规划上，制定明确的中长期目标，计划建立覆盖全产业链的优质供应商体系。
操作落地上，从前端的设计机构、中端的采购平台、后端的PC工厂，全维度推进供应链整合。
合作方式上，更加灵活变通，通过资金入股、联合运作、战略协议等方式，与优质供应商达成战略合作。
02
借鉴制造业经验，专注运营提效
通过与王树栋总的交谈，我们发现，绿都在企业管理和价值观引导上，专注运营提效，且带有鲜明的制造业特色。
企业管理方面，借鉴制造业经验，变革底层管理模式，建立一系列高效管理和运营制度；
企业价值观方面，倡导“以员工为中心”和“以我为主”，提高团队凝聚力和战斗力。
变革底层管理模式，建立高效管理制度
制造业在内部管理上具有先天优势，拥有5万名员工的宇通客车，依靠高效的管理和运营体系，实现企业高效运作，形成强大的团队合力，从而支持企业挺进行业头部阵营。
借鉴制造业的成熟经验，绿都在传统矩阵式管理模式的基础上，进行大规模变革，融入更多制造业概念，建立起一系列高效管理和运营制度。
包括采用SOP会议制度，把工作颗粒度磨到更细，针对每一项工作，都有任务单的跟踪、任务细节的梳理和操作节点的把控；包括采用VAVE工作模式，实现降本增效等。
在沿用制造业管理理念的同时，根据房地产企业的运营特点，及时反馈，不断调整，持续优化管理模式。
倡导“以我为主”，提高团队战斗力
绿都倡导“以员工为中心”的企业文化，笃行人性化管理，最大化调动员工积极性、主动性和创造性。
同时强调“以我为主”。一方面，在工作中掌握主动权，遇到问题，迎难而上，不回避，不推脱；另一方面，把工作下沉到底，尽己所责，从根本上解决问题。
除了倡导积极进取的企业价值观，绿都还不断完善激励机制，制定了一整套评价、回馈和提升标准，提高团队凝聚力和战斗力。
目前，绿都在杭总销售额突破100亿元，杭州事业部员工158人，人均产出超过6300万元，远高于2018年行业平均人效2000万元。
在业绩稳增、成本可控、组织紧凑、人员精干的情况下，绿都做到了相当高的人效。
03
强调风险意识，严控融资成本
强调风险意识，严控融资成本，是绿都沿袭的另一大制造业基因。王树栋总表示，正常情况下，绿都不会考虑前融和高杠杆，坚持把融资成本控制在行业优秀线的位置（民营企业范畴）。
双限下，押注预期做高溢价和快速扩充规模对冲短期债务的发展模式不可持续；以绿都为代表，把控制财务风险放在首位，稳中求进，实现有质量的发展，成为行业主流趋势。
2nd
理性看待规模，稳健投拓布局
01
保持百亿规模，理性把握发展节奏
对于规模目标，王树栋总给出了明确的答案：“绿都杭州事业部不追求激进扩张，而是根据自身的综合实力和管理能力，有序去做推进。今年业绩已经突破100亿，未来3年仍将保持百亿左右的规模，为今后更大的发展夯实基础。”
基于对市场的理性判断，绿都适时调整发展节奏。上半年，杭州市场热度较高，在政策尚未明朗、土地市场相对激进的情况下，等待机会。年末，市场预期维稳，土地出现窗口期，绿都选择果断出手。
“选择合适的时机拿地，才能保证一定的利润，有了合理利润，我们更多希望能把产品做好，把品质做好，进入城市核心区域，建立完整的产品体系。”
目前绿都共有三大产品系，即雅系、云系和澜系。其中，雅系作为绿都最高端的产品系，已在苏州2000万级的新中式合院姑苏雅集项目得到呈现。
未来，绿都会发挥高端改善的基因优势，结合杭州市场及客户特征，逐步进入中高端市场，实现全产品线的落地，积累更广泛的客群基础。
02
坚持深耕杭州，同步关注外围机会点
投拓策略上，绿都坚持深耕杭州。目前，云和湖、汀蘭府、东澜府已售罄，鉴未来、和宁文华可售货值也不多。考虑到明年的货值不足以支撑目前的规模，近期绿都开始积极寻地。一方面积极参与招拍挂、保持市场手感；另一方面重点考虑与其他房企联合拿地、合作开发，择机补充优质货值。
王树栋总认为，目前的杭州，拥有持续严格的行政管控、公开透明的运作规则和具有品质识别力的购房群体，恰好是一个相对健康的市场，为绿都这样愿意像制造业一样踏实做事的企业，提供了一个很好的机会。
从目前杭州双限地块的成交情况看，明确的地价和售价，一定程度降低了地块溢价率，盈利空间反而相比前两年激进的拿地方式更高。基于自身运营能力和成本的考量，绿都会积极参与双限地块的获取。
深耕杭州的同时，绿都还重点关注宁波、绍兴、台州、温州等外围城市，在充分研究城市基本面、充分考量风险的基础上，寻找更多机会点。
“现在的绿都就像站在起跑线上、等待发令枪响起的运动员，一直保持相对兴奋和紧张的状态，一旦遇到合适的项目，能够马上调整好状态，迅速跟进。”
3rd
独具特色的社区运营和社群营造
01
项目规划之初，注入“共享社区”理念
为了满足客户对品质生活的需求，绿都在项目规划之初就注入“共享社区”理念。在杭州，绿都没有选择做高低配，而是采用纯高层或者洋房加高层的配置，减少单一项目不同房型之间的价差，聚集一批拥有共同价值观的业主。
在王树栋总看来，这样做规划虽然会舍弃部分经济指标，但是可以针对特定客群的诉求，进行社区配套的规划和营建，同时有利于物业管理，未来能够更好的进行增值运营。
除了在规划排布上迎合“共享社区”的理念，绿都还在泳池、健身房、社区慢跑道、架空层泛会所等共享空间的打造上做加法。
考虑到双限政策的延续，王树栋总表示，未来绿都会在保持成本合理的前提下，将更多共享空间的打造纳入常规配置。
02
打造5R生命力社区，形成独特社群文化
基于对项目规划的前瞻性思考，和对客户需求的深入调研，绿都提出 5R 生命力社区，以「都、享、美、好、家+」五大理念，激活社区中各个版块的能量，形成邻里互尊、有爱共荣的社区文化，打造富有生命力与沟通力的共享社区。
比如，将社区的公共空间打造成游玩求知绿洲，以孩子成长的不同年龄段为划分，设计“大小有别”的游玩设施。同时，以成长型思维方式规划，定时举办能力成长营等儿童活动。
截至目前，东澜府已举办多场“知了课堂”活动，与小业主分享日常生活中的科学奥秘。
又比如，以共享理念升级公共空间，将雅集美学融入业主核心生活场景，将环境、情景、艺术、人融于一体，打造出绿都社区独有的文化符号——“新雅集空间”。
东澜府在超1000方的中央景观中设置“新雅集空间”，为邻里交流和日常会客提供了更好的交互空间。
4th
结语
在本次访谈中，我们看到了绿都以客户为中心、沉下心来打磨产品，持续优化做好运营，以有质量的发展为目标、提前铺排把控风险，为长远发展打下坚实基础的企业发展观。
正如绿都的发展愿景，做出优质产品，赢得市场口碑，提升品牌价值，进入杭州一线口碑房企行列。我们期待，拥有强大的制造业基因、以为客户创造价值为导向的绿都，未来能够走得更稳、走得更远。
