【雄九集团】5个绝招，把庸才员工变人才

1、员工的行动体现你的价值
即使只有一名部下，对于这个部下来讲你就是一个出色的领导。
经营者是企业的领导，主管是某小组的领导。企业里会有各种不同的领导，在成长型组织里一定会有能力强的中层领导。特别是在日本企业，认为作为中层领导的主管的行为左右着公司的命运也不为过。
经营者看大局，很难深入到现场。现场的中层领导具体承担着实现公司目标的任务。

那么，优秀的中层领导是怎样的呢？
美国有一本著名的畅销书《Measure of Leader》，书中描述了对于领导能力的计量方法。
这本书里说明了计量领导能力最好的方法是“计量部下的行动”。
书中还写了这样的内容：“自己说自己优秀的领导，实际上是因为没见到过优秀的人。”也就是说，即使不说自己优秀，看一看部下，对于这个领导是否优秀就会一目了然，部下是你的一面镜子。
作为中层领导的主管，有必要客观地观察一下自己的部下。
你的部下在采取什么样的行动？
是否在做着实现公司目标的行为？
如果认为“不，他们和我们不同，还是经验很少的部下，这样要求他们，他们也做不到”的话，那么这个领导也可能和部下一样没有为公司做贡献。
“部下不行，但是自己是公司不能离开的存在”，这种认识只不过是一种幻想。
部下是根据领导的指示行动的。
因此，给部下发出正确的指示，让部下参加到实现公司目标的事业中，让部下出成绩，这才是你的使命。
你是否完成了这个使命，是通过部下来评价的。

但是，就像部下不能选择上司一样，上司也不能选择部下。从你的角度看，有时也会苦恼“如何让这个部下为公司做贡献”。
为了让部下做出成绩，你必须和他们正面相对。这里面既需要爱，当然有时也需要严厉。
在某食品零售企业，1名25岁的现场销售人员根据个人判断对于特定顾客的多次退货要求进行了应对，由此产生了问题。
这个销售人员错误理解了公司口号中“顾客第一”的意义，将顾客放在第一位考虑。
通过这种做法提高顾客对企业的评价，只有与提升企业业绩联系在一起才有意义，而不是说为了顾客的利益，可以不顾及公司的损失。

关于“员工满意度”也是一样的。
公司期待的是，通过提高员工满意度来提高生产效率，而不是只想做一个“令人快乐的企业”。
必须让部下看清商务的本质是什么，再进一步，就是要让他们从经营者的角度看问题。
现在的主管和部下，都有可能在不久的将来站到更高的立场，进入公司的中枢位置。
因此，从现在开始，他们就要培养站在更高立场看问题的能力。
你作为主管，如果能以部门经理的眼光去行动，你的部下就会以你现在的眼光去行动。
主管以部门经理的眼光行动的话，部下就会以主管的眼光去行动。

2、用数字进行“具体指示”
对你而言，什么时候能够实际感觉到“部下成长了”呢？
“不知不觉中能够胜任重要工作了，我感到很吃惊。”“他一个人就能把我没说的都做了。”
如果是这种情况的话，你作为上司就不能只是单纯地感到高兴了。在他们成长的过程中，你也许没有参与进去。
实际上部下的成长都是逐渐累积，让上司吃惊的戏剧性急速成长几乎是不存在的，如果这样期望就是不负责任的上司。
“大变身”的人的确是存在的，但即使这样，也是一些眼睛看不到的小成长累积起来的，直到某一天，这些变化可以清楚地显现出来，而绝对不是突然出现的。

那么，为了让部下累积这些小的成长，应该怎么做呢？
要做到这些，只有靠小事情的累积。
主管要对这些小事情要发出具体而明确的指示，还要尽量将这些小事情分解成更小的行动指示给部下。
比如说，对苦恼于提高销售业绩的部下，想要给他提供成长的机会，只是说“努力吧”之类鼓劲的话毫无意义。
上司要搞清楚部下在哪个地方出了问题。根据需要，有时候上司要和部下一起进行现场模拟，找出问题所在。
这样做了以后，如果是谈话方面有问题，可以具体教给部下怎样引出话题以及实际的说词，还要告诉他声音的大小和视线的位置。
如果因为在此之前这个部下给顾客留下初次印象不好而不能顺利推进工作的话，要从头发的整理到领带的结法等方面进行具体指教。

有很多上司错误地认为“让他按自己喜欢的方式去做就会成长”。
这种方法只适用于非常少的一部分本来就很优秀的部下，有80%的部下，让他模仿优秀的人（也就是上司）才能成长。
“放手让你干了，你就按自己喜欢的方式去干吧！”说这种话的上司看上去很有风度，他们自认为自己器量大。
但是，这是一个很大的错觉——
真正器量大的人不会在意别人是否认为自己器量大，别人怎么看自己并不重要，重要的是部下能否得到成长，这样想的上司才真正是器量大的人。

为了促进部下的成长，上司必须说“细节”。
但是，这和碎嘴子似地找部下的错绝对不同，而是为了让部下更容易理解，给部下发出具体详细的指示。
为此，最好要有意识地使用“数字”。
不说“早点提交”，而是说“今天3点之前提交”。
不说“要多访问顾客”，而是说“1天访问5个顾客”。
不说“每天读书”，而是说“每天读30分钟书”。
而且，部下做到这些以后，要立刻进行表扬，加以认可。

即使部下提交的资料中有不完善的地方，即使访问了顾客但是没有签约，但是，对于指示采取了行动本身就是件好事情。
如果对此说出类似于下面的话，“这是什么呀，这个资料，完全不行”“什么时候可以签约”，而先将否定的反应反馈给部下的话，这种好的行动就无法持续下去。
部下不是一下子就能成长的。
要让他们将好的行动持续下去，最终产生结果，有了结果部下就有了自信，就会再进一步自发性地采取行动。
将部下引导到这个程度是上司的职责，这一点要铭记在心。
以有风度作为目标的做法只是自我满足，部下满意的是仔细教给自己方法的上司。

3、通过案例学习提高“问题解决能力”
上司对部下的成长期望各种各样，像“希望提高沟通能力”，或者“希望锻炼一下创新的能力”之类。
对于自己培养的部下，很多上司希望他们有“有解决问题的能力”。
在工作现场，每天都会产生新的问题，如果没有应对这些问题的能力，就会感到工作很难做。
应用能力也常被提起。
某厂家的管理人员叹息道：“我的部下不能从一次失败中学到很多的东西，没有应用能力。”
但是，“应用能力”是在期待怎样的效果时使用的呢？

如果是指不管发生任何事情，部下都根据自己的判断解决问题，那么部下有“应用能力”就有点危险。
上司对部下所要求的解决问题的能力，不是指部下擅自去行动，而是指不管遇到任何问题，都采取上司所希望的方法去解决。
要想做到这点，上司最好让部下看看自己经历过的对很多问题的解决案例。
上司必须让部下掌握的技能实际上有3种。
第一个技能是“运动技能”，就像字面意思一样，是指肢体的动作。
在工厂生产或包装产品时，上司要将肢体的动作亲自示范给部下看，对部下进行指导，直到他们能够做出同样正确的动作。
如果做不到这一步，就很有可能生产出不良产品或者发生事故。
在教部下运动技能时，重要的是要让部下从简单的事情做起，不能一开始就让他做很难的事情，从而有不好的失败体验。
否则部下就很有可能萎缩，肢体动作就做不好了。

第二种技能是“态度技能”，也就是作为社会人的行为方式。
就像“打招呼”“整理装束”这样的看上去很基础的内容，如果不提供明确的基准，部下也很难做准确。
在教部下态度技能时，说“你的态度不好”是不行的。
因为这样，部下会感觉到人格受到了否定，会将自己的心关闭起来。

最难教的是“认知技能”。
认知是人脑子里面的技能，要想证实部下是否真正理解了某件事是很困难的。
认知技能进一步细分，可以分成“记”“说写”“解决问题”这3个领域。
关于“记”，每个人从学生时代开始，都有适合自己的记忆法。因此，让部下按照自己擅长的方法去“记”就可以，不需要上司教。
那么，“说写”是怎样的情况呢？像和交易方及顾客的谈话、报告书和报价单等，这类东西最好是沿用上司使用过而且成功了的范例。
“在销售成交时我有一定会说的台词……”“你是不是应该把我拿到合同时的报价单复印一下”，如果能像这样采取和上司相同的行动就可以了。
做到了这个程度，如何“解决问题”就很明确了，就是将以前发生过的问题和解决这些问题的案例尽可能多地让部下学习。
比较一下学习过3个案例的部下和学习过100个案例的部下，后者解决问题的能力要高很多。这也是理所当然的。
很多部下学习过的案例可能都太少，上司只教给过他们3个案例，却要求他们去处理10个问题。
为了部下的成长，将原来自己所讨厌的经验充分利用起来吧。