在某种程度上，采购外包可以被看成一个经典的自制还是外购的决策。要决定哪些采购活动应当外包，企业必须对其采购流程和采购支出的竞争优势进行全面的差距分析。如果企业对某些特定的商品和采购支出的绩效能够有比较好的了解，就必须以一流的企业为参照进行标杆分析。仅当企业真正了解哪些东西的采购和哪些采购流程必须作为做核心业务保留的时候，它才能知道哪些采购活动应该外包。
首先要在两个关键的领域来评价企业的采购竞争力。一是评价采购项目的战略价值和采购费用的可控性。二是评价企业自己的专业知识和基础设施是否支持特定的采购项目，是否支持相应的供应商开发、采购和为有效管理采购项目所需的供应管理流程。
1、战略价值
产品和服务的相对战略价值主要由它对制造、分销和差别化战略的影响决定。一个采购项目的战略价值还可以由产品和服务在市场上的独特性和可得性来决定。对PC制造商来说，英特尔奔腾4微处理器可能具有很高的战略价值，因为它在市场上拥有竞争性的处理速度和品牌效用。然而，动态随机存取存储器(DRAM)对制造商来说可能战略价值就比较低，虽然它在总的生产成本中可能要占很大的份额，但它目前是属于过剩的商品化零件。
应当搞清楚的是，具有较高的战略价值并不必然意味着要把该项目从准备外包的清单中剔除。还以上述PC制造商为例，如果合同承包人——很可能是合同制造商(CM)——与供应商拥有良好的关系并能够谈成更好的供货条件，它仍然会考虑将英特尔芯片和动态随机存取存储器的采购外包。
大多数的企业为了控制其最具战略价值的采购活动而配置相应的资源，并努力培养采购竞争优势。所以，企业不会把所有的战略采购活动全部外包。但是，许多公司会借助于外部服务供应商，包括采购服务供应商、咨询公司、以及电子采购解决方案供应商的基础设施和服务来增强其内在的竞争优势。这时，中标的公司会为其提供有关供应市场的知识，供应商开发战略，供货人的资格审查，或在线的“造市”(Market-Making)能力。
2、费用管理
费用管理要审查采购项目的总支出，以及该项目支出是否发挥了较好的杠杆作用。一个公司利用采购支出的能力要看其特定采购项目的总支出中有多少是有合同的，为了实现这个特定项目的采购用了多少供应商。合同采购越少，供应商用的越多，往往就说明该企业对采购支出的控制力比较弱。
具有讽刺意味的是，采购支出的分析在传统上一直是被外包的采购活动。为什么呢?因为采购支出的数据分布在企业内部各个独立的系统或在不同的企业之间。而很少有企业能够有效的收集、整理、分类和分析这些数据。结果，许多企业需要第三方的帮助来做采购支出分析，以决定哪些项目的采购可以外包。
例如，间接物料——如办公用品和维护、修理和运营(MRO)产品——就具有相对较低的战略价值，而且就具体的产品而言，其采购成本在总支出中所占分额也比较小。在大多数企业里，对间接物料的采购控制力都比较弱，随机采购的发生率很高，供应商很多。结果很少有企业能够有效的利用其间接物料采购的杠杆作用。
企业必须非常仔细的研究采购成本的结构。但是，在企业高层检查采购成本很容易产生错误的供应商开发和采购计划决策。例如，服务在大多数企业中占采购成本的54%，具有很高的战略价值，这取决于服务的类型和企业对服务的需求。具有高战略价值的服务采购可能包括广告、咨询和运输等。具有较低战略价值的服务采购可能包括建筑物维修、旅行服务和餐饮等。对服务采购管理形成挑战的还有所有服务采购的41%不受企业采购部门的控制，这也反映了企业还没有制定出标准的采购和管理服务的程序。
3、竞争优势
了解企业采购支出的结构只是决定哪些采购项目适合外包的第一步。企业还要评估自己的专业知识和管理特定采购开支的能力。可以用来评价企业内部专业知识和管理能力的方法有：
(1)、根据每个采购品种计算采购成本，同时审查他们各自所占用的企业内部资源。要特别注意目录经理是如何跟踪市场变化和供应商能力的。一定要测算每个采购品种所占用的特定资源在公司总的采购支出中的比重。
(2)、检查现有每种商品采购合同的更新程序和更新间隔期。要密切注意供应商选择的決策是在车间、部门、还是在公司总部做出的。还要检查在用供应商的选择程序是不是一致和縝密(如果日录经理使用的是“价比三家”的方法来更新合同，那就要考虑请外部专家了)。
(3)、与一流的采购组织比较价格、条款和流程。标杆数据可从采购协会，贸易出版物和咨询公司那里获得。
4、采购基础设施
公司现有采购基础设施的价值可以用单项成本与采购它的交易费用的比率来评价。资本设备，如生产设备一般价值都比较高，但与其总成本比较起来，交易成本却相对比较低。但是，低价值，大批量的采购项目，如间接材料，与货品的价值相比，却具有比较高的采购交易成本。比较典型的情况是，这类产品的采购价值一般在每单100～200美元之间，但与其采购活动相关的平均交易成本却高达114美元。
这么高的交易成本率使得间接物料的采购更适宜使用采购自动化系统和外包。采用电子采购的企业已经取得了降低价格，改善履约率，缩短订货周期和降低交易费用的效果。然而，如前所述，供应商的能力不足和次优的货源选择使得许多电子采购解决方案的优点被掩盖了。已经在电子采购方面做了投资的公司可以把这些活动外包给PSP以增强和扩展这些投资的价值。亿企优采数字化采购
首先要在两个关键的领域来评价企业的采购竞争力。一是评价采购项目的战略价值和采购费用的可控性。二是评价企业自己的专业知识和基础设施是否支持特定的采购项目，是否支持相应的供应商开发、采购和为有效管理采购项目所需的供应管理流程。
1、战略价值
产品和服务的相对战略价值主要由它对制造、分销和差别化战略的影响决定。一个采购项目的战略价值还可以由产品和服务在市场上的独特性和可得性来决定。对PC制造商来说，英特尔奔腾4微处理器可能具有很高的战略价值，因为它在市场上拥有竞争性的处理速度和品牌效用。然而，动态随机存取存储器(DRAM)对制造商来说可能战略价值就比较低，虽然它在总的生产成本中可能要占很大的份额，但它目前是属于过剩的商品化零件。
应当搞清楚的是，具有较高的战略价值并不必然意味着要把该项目从准备外包的清单中剔除。还以上述PC制造商为例，如果合同承包人——很可能是合同制造商(CM)——与供应商拥有良好的关系并能够谈成更好的供货条件，它仍然会考虑将英特尔芯片和动态随机存取存储器的采购外包。
大多数的企业为了控制其最具战略价值的采购活动而配置相应的资源，并努力培养采购竞争优势。所以，企业不会把所有的战略采购活动全部外包。但是，许多公司会借助于外部服务供应商，包括采购服务供应商、咨询公司、以及电子采购解决方案供应商的基础设施和服务来增强其内在的竞争优势。这时，中标的公司会为其提供有关供应市场的知识，供应商开发战略，供货人的资格审查，或在线的“造市”(Market-Making)能力。
2、费用管理
费用管理要审查采购项目的总支出，以及该项目支出是否发挥了较好的杠杆作用。一个公司利用采购支出的能力要看其特定采购项目的总支出中有多少是有合同的，为了实现这个特定项目的采购用了多少供应商。合同采购越少，供应商用的越多，往往就说明该企业对采购支出的控制力比较弱。
具有讽刺意味的是，采购支出的分析在传统上一直是被外包的采购活动。为什么呢?因为采购支出的数据分布在企业内部各个独立的系统或在不同的企业之间。而很少有企业能够有效的收集、整理、分类和分析这些数据。结果，许多企业需要第三方的帮助来做采购支出分析，以决定哪些项目的采购可以外包。
例如，间接物料——如办公用品和维护、修理和运营(MRO)产品——就具有相对较低的战略价值，而且就具体的产品而言，其采购成本在总支出中所占分额也比较小。在大多数企业里，对间接物料的采购控制力都比较弱，随机采购的发生率很高，供应商很多。结果很少有企业能够有效的利用其间接物料采购的杠杆作用。
企业必须非常仔细的研究采购成本的结构。但是，在企业高层检查采购成本很容易产生错误的供应商开发和采购计划决策。例如，服务在大多数企业中占采购成本的54%，具有很高的战略价值，这取决于服务的类型和企业对服务的需求。具有高战略价值的服务采购可能包括广告、咨询和运输等。具有较低战略价值的服务采购可能包括建筑物维修、旅行服务和餐饮等。对服务采购管理形成挑战的还有所有服务采购的41%不受企业采购部门的控制，这也反映了企业还没有制定出标准的采购和管理服务的程序。
3、竞争优势
了解企业采购支出的结构只是决定哪些采购项目适合外包的第一步。企业还要评估自己的专业知识和管理特定采购开支的能力。可以用来评价企业内部专业知识和管理能力的方法有：
(1)、根据每个采购品种计算采购成本，同时审查他们各自所占用的企业内部资源。要特别注意目录经理是如何跟踪市场变化和供应商能力的。一定要测算每个采购品种所占用的特定资源在公司总的采购支出中的比重。
(2)、检查现有每种商品采购合同的更新程序和更新间隔期。要密切注意供应商选择的決策是在车间、部门、还是在公司总部做出的。还要检查在用供应商的选择程序是不是一致和縝密(如果日录经理使用的是“价比三家”的方法来更新合同，那就要考虑请外部专家了)。
(3)、与一流的采购组织比较价格、条款和流程。标杆数据可从采购协会，贸易出版物和咨询公司那里获得。
4、采购基础设施
公司现有采购基础设施的价值可以用单项成本与采购它的交易费用的比率来评价。资本设备，如生产设备一般价值都比较高，但与其总成本比较起来，交易成本却相对比较低。但是，低价值，大批量的采购项目，如间接材料，与货品的价值相比，却具有比较高的采购交易成本。比较典型的情况是，这类产品的采购价值一般在每单100～200美元之间，但与其采购活动相关的平均交易成本却高达114美元。
这么高的交易成本率使得间接物料的采购更适宜使用采购自动化系统和外包。采用电子采购的企业已经取得了降低价格，改善履约率，缩短订货周期和降低交易费用的效果。然而，如前所述，供应商的能力不足和次优的货源选择使得许多电子采购解决方案的优点被掩盖了。已经在电子采购方面做了投资的公司可以把这些活动外包给PSP以增强和扩展这些投资的价值。亿企优采数字化采购
