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二推广应用的难点和瓶颈
扁平化管理变革的企业更多的是机构层级、管理层级设置较多的国有企业集团或单体公司。通过将扁平化管理应用于国有企业推广过程中，存在一些难点或者改革瓶颈。以某集团公司为例简述一下扁平化改革推行的难点和瓶颈。
1
决策机制方面
当某集团公司对决策权限予以下放，提高了各子企业的积极性，但总部部门任务依然繁重。按照新的战略和管控发展要求，决策机制存在三个方面的瓶颈：一是集团各版块的战略定位和规划还需要结合新战略进一步优化设计。二是集团各企业的“一企一策”还未真正落地。三是针对集团各企业的评级分类、非“三重一大”决策事项授权管理体系等还有待进一步明确。
这实质上就是总部与子公司之间的权责分配问题，也就是“集权”和“分权”的概念，决策机制上的扁平化管理其本质内涵就是“有控制的分权”。集权与分权的有机融合是有难度的，企业自身推动起来会更难。该项工作的本质是企业需要建立科学合理的授权体系，形成授权手册或权力清单。
2
业务流程方面
流程分布在集团总部和各子公司两个层面，是总部与各子公司管理职能实现的载体，流程上的关键控制点是管控的要害所在，也是扁平化管理执行的抓手。但制度侧重堵漏、流程侧重疏导，制度不能代替流程，为此，集团业务流程方面存在两方面瓶颈，一是集团总部层面具体的、有指导意见的业务流程体系还未真正落地。二是各企业信息共享机制不畅、自行摸索过程中走弯路较多，而一旦建立不标准、不规范、不科学的流程，后续改进也将耗费较大成本。
3
组织结构方面
集团总部最基本职能定位应当兼具战略协同、资源配置和风险控制等功能，需要从集团管控的角度予以设计或确认。总部组织机构设置的目的之一就是要通过子企业战略业务协同,产生1+1>2的效果，形成相关产业集群、形成良性生态系统。当前该集团的子企业数量多，产业多元，从压缩组织机构层级的角度出发，组织结构方面扁平化在如下方面进行了探索：
一是结合当前战略，总部职能部门优化整合的探索；
二是成立事业部进行分权决策和业务协同的探索；
三是成立高规格虚拟团队（协调中心），高位推动专项工作的探索，承担推进流程优化设计的任务，全面统筹管控关键业务板块。
4
企业文化方面
难以突破传统的管理理念和文化束缚，尚未形成系统的管理理念。很多企业的组织架构设计的理论是基于马克斯韦伯的科层制理论（官僚制）。科层制的特征之一是等级制。在科层制组织中，拥有一大批管理者，其中每个人的权威与责任都有明确的规定。管理者的职位按等级制的原则依次排列。部属必须接受主管的命令与监督，上下级之间的职权关系严格按等级划定。长期以来形成等级观念短时间不是所有企业都能突破的。
扁平化管理变革的企业更多的是机构层级、管理层级设置较多的国有企业集团或单体公司。通过将扁平化管理应用于国有企业推广过程中，存在一些难点或者改革瓶颈。以某集团公司为例简述一下扁平化改革推行的难点和瓶颈。
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决策机制方面
当某集团公司对决策权限予以下放，提高了各子企业的积极性，但总部部门任务依然繁重。按照新的战略和管控发展要求，决策机制存在三个方面的瓶颈：一是集团各版块的战略定位和规划还需要结合新战略进一步优化设计。二是集团各企业的“一企一策”还未真正落地。三是针对集团各企业的评级分类、非“三重一大”决策事项授权管理体系等还有待进一步明确。
这实质上就是总部与子公司之间的权责分配问题，也就是“集权”和“分权”的概念，决策机制上的扁平化管理其本质内涵就是“有控制的分权”。集权与分权的有机融合是有难度的，企业自身推动起来会更难。该项工作的本质是企业需要建立科学合理的授权体系，形成授权手册或权力清单。
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业务流程方面
流程分布在集团总部和各子公司两个层面，是总部与各子公司管理职能实现的载体，流程上的关键控制点是管控的要害所在，也是扁平化管理执行的抓手。但制度侧重堵漏、流程侧重疏导，制度不能代替流程，为此，集团业务流程方面存在两方面瓶颈，一是集团总部层面具体的、有指导意见的业务流程体系还未真正落地。二是各企业信息共享机制不畅、自行摸索过程中走弯路较多，而一旦建立不标准、不规范、不科学的流程，后续改进也将耗费较大成本。
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组织结构方面
集团总部最基本职能定位应当兼具战略协同、资源配置和风险控制等功能，需要从集团管控的角度予以设计或确认。总部组织机构设置的目的之一就是要通过子企业战略业务协同,产生1+1>2的效果，形成相关产业集群、形成良性生态系统。当前该集团的子企业数量多，产业多元，从压缩组织机构层级的角度出发，组织结构方面扁平化在如下方面进行了探索：
一是结合当前战略，总部职能部门优化整合的探索；
二是成立事业部进行分权决策和业务协同的探索；
三是成立高规格虚拟团队（协调中心），高位推动专项工作的探索，承担推进流程优化设计的任务，全面统筹管控关键业务板块。
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企业文化方面
难以突破传统的管理理念和文化束缚，尚未形成系统的管理理念。很多企业的组织架构设计的理论是基于马克斯韦伯的科层制理论（官僚制）。科层制的特征之一是等级制。在科层制组织中，拥有一大批管理者，其中每个人的权威与责任都有明确的规定。管理者的职位按等级制的原则依次排列。部属必须接受主管的命令与监督，上下级之间的职权关系严格按等级划定。长期以来形成等级观念短时间不是所有企业都能突破的。
