元年科技认为，要想知道财务转型与财务共享有什么关系，厘清“财务共享服务中心”是什么、能得到什么，是一个重要的前提。
往高了说，全球性竞争日益激烈，科学技术高速进步，信息产品迅猛发展，企业赖以生存的经济环境发生了巨大变化，面临许多全新的机遇和挑战。很多大企业采取新的管理方式强化对企业的经营管理，以谋求企业的生存和发展。也就是说，与企业在探寻新的商业模式（如“互联网+”）相比，寻找新的管理模式，更是一个快捷和高效的重要手段。而企业职能部门转变管理方式会直接影响和改变企业的战略管理。特别是每个企业的财务部门对一个企业起着至关重要的作用，一个企业的兴衰与财务息息相关，企业管理必须以财务管理为中心。
但长期以来，我们企业在财务管理方面的进化比较缓慢。随着市场化改革的不断深入，财务管理无论在空间、时间和效率上都发生了变化。不论是外部环境，还是企业自身发展，都对财务信息的及时性、准确性和有效性提出了更高的要求，于是就有了财务转型。
财务转型，一方面要求财务部门更好地为战略、经营决策提供重要的信息和分析，从而支持公司的价值创造活动，这就是大家常说的战略会计。另一方面需要更精通业务的财务人员，能把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。比如拿的订单哪些赚钱哪些不赚钱，财务通过制度和流程来负责这个定价和成本核算，财务管理工作前移，而不是事后算账报账。
让财务成为业务合作伙伴，让企业集团的管控工作落实到业务增值环节里面，把财务体系真正的渗入企业经营的整个流程，使财务既对业务实施管控又向业务部门提供服务。财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，而是从价值角度对前台业务进行事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈给具体业务人员，从而为其行动提供参考。这也被称之为业务会计。
无论是战略会计还是业务会计，都是将管理和会计这两个主题巧妙地融汇在一起，都是以强化内部管理，提高经济效益为根本目的的。这就是管理会计。
但是，管理会计不会对财务活动进行直接管理，即不会直接进行财务决策、财务控制、财务分配、财务监督等。管理会计是为其他管理服务的。管理会计以有用的会计信息作为管理的对象，是根据不同管理者的需要，按照科学的方法和工具加工而成的。发展管理会计实际上就是发展一种管理手段而不是目的。管理会计是要用过去账，算未来账、报未来账，是在财务会计的基础上进一步为经济组织提供更有价值的会计信息。
也就是说，传统的财务会计工作是基础而且依然重要，同时要求财务管理职能部门要加强财务筹划，保障资金获取、优化配置、高效运用；要防范投资风险，加强投资和经营的全过程监管；要实施精细化管理，有效控制经营成本，确保经营收益；要降低决策风险，提高决策信息的有用性，提升企业的绩效管理水平。
新环境下，企业需要财务部门把财务管理、财务会计、管理会计这些工作都做好做到位，于是问题就来了：同一个部门、同一批人在同一时间做不同的事。但不能因为同一批人既做财务管理工作又做管理会计工作，就认为财务管理和管理会计是一回事。比如做企业全面预算可以看成是管理会计工作，但开展财务预算控制就是财务管理工作了。这些工作当然可以由同一批人做，但工作内容还是不同的。
传统财务管理方式现实情况如何？财务转型要转成什么样子？
管理会计在我国的研究和应用起步较晚，在上世纪七、八十年代才开始。这三十几年的时间里，管理会计虽然在理论和实践上都取得了大的进步，比如管理会计相关理论成果研究的逐步拓展和实
际经验的逐渐积累。在财务管理信息化方面，从会计电算化到财务集中管控，从ERP的普及再到各种管理会计支持决策系统，信息化大大地提升了企业财务管理水平，也造就了一批成功的管理软件公司，甚至是百亿级的大公司。但由于管理会计在中国形成和发展的时间短，在管理会计手段和工具方面有很大的发展空间。特别是管理会计体系建设还存在不足，比如很多企业都是管理会计、财务会计、财务管理由同一部门、同一批人、
甚至是同一个人完成，这难兔会顾此失彼，受到人员能力、系统工具等局限。
有没有一种新的财务管理模式来借鉴和应用呢？
财务转型的目的不是为了建设财务共享服务中心，只是通过建立财务共享服务中心将会计基础核算等低附加值的作业趋于集中，释放财务管理人员的精力，把财务工作的重点转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面来，着重关注业务方面更有附加值的活动，充分发挥财务在决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等作用，引领企业资源配置，带动企业管理变革，为创造企业价值服务。
将会计基础核算等低附加值的作业集中，这个事情并不难，而且经过二十多年来的财务信息化，绝大多数企业已经具备财务集中核算的技术基础，也有一大批财务核算人员能够保证企业快速发展所需要的信息及时准确，财务会计的基础还是不错；这也为企业建设财务共享服务中心提供了重要的人员及能力保障。难点在于如何提升财务工作者的计划、
预算、预测、决策、控制、分析等方面的价值创造能力。如果没有这些能力，就是从日常会计核算事务中解脱出来也同样无法进行价值创造。
需要强调的是，财务转型后，并不是财务会计就弱化了，而是要让财务会计统一政策、统一标准、统一规则、统一流程，便于及时的收集、准确的核算、科学的整理，为信息的使用者提供准确、系统、完整的信息。而让管理会计根据过去的会计信息、未来的预计会计信息为企业财务决策服务，在财务会计的基础上进一步为经济组织提供更有价值的会计信息。
因此，“财务共享服务”是财务转型后新的财务管理模式的一个有机组成部分。并不能说财务转型就是为了建立财务共享服务，只是说在财务转型过程中，先建立“财务共享服务中心”最有基础也最容易，在目前条件下，这也是实现财务转型的关键路径。
往高了说，全球性竞争日益激烈，科学技术高速进步，信息产品迅猛发展，企业赖以生存的经济环境发生了巨大变化，面临许多全新的机遇和挑战。很多大企业采取新的管理方式强化对企业的经营管理，以谋求企业的生存和发展。也就是说，与企业在探寻新的商业模式（如“互联网+”）相比，寻找新的管理模式，更是一个快捷和高效的重要手段。而企业职能部门转变管理方式会直接影响和改变企业的战略管理。特别是每个企业的财务部门对一个企业起着至关重要的作用，一个企业的兴衰与财务息息相关，企业管理必须以财务管理为中心。
但长期以来，我们企业在财务管理方面的进化比较缓慢。随着市场化改革的不断深入，财务管理无论在空间、时间和效率上都发生了变化。不论是外部环境，还是企业自身发展，都对财务信息的及时性、准确性和有效性提出了更高的要求，于是就有了财务转型。
财务转型，一方面要求财务部门更好地为战略、经营决策提供重要的信息和分析，从而支持公司的价值创造活动，这就是大家常说的战略会计。另一方面需要更精通业务的财务人员，能把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。比如拿的订单哪些赚钱哪些不赚钱，财务通过制度和流程来负责这个定价和成本核算，财务管理工作前移，而不是事后算账报账。
让财务成为业务合作伙伴，让企业集团的管控工作落实到业务增值环节里面，把财务体系真正的渗入企业经营的整个流程，使财务既对业务实施管控又向业务部门提供服务。财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，而是从价值角度对前台业务进行事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈给具体业务人员，从而为其行动提供参考。这也被称之为业务会计。
无论是战略会计还是业务会计，都是将管理和会计这两个主题巧妙地融汇在一起，都是以强化内部管理，提高经济效益为根本目的的。这就是管理会计。
但是，管理会计不会对财务活动进行直接管理，即不会直接进行财务决策、财务控制、财务分配、财务监督等。管理会计是为其他管理服务的。管理会计以有用的会计信息作为管理的对象，是根据不同管理者的需要，按照科学的方法和工具加工而成的。发展管理会计实际上就是发展一种管理手段而不是目的。管理会计是要用过去账，算未来账、报未来账，是在财务会计的基础上进一步为经济组织提供更有价值的会计信息。
也就是说，传统的财务会计工作是基础而且依然重要，同时要求财务管理职能部门要加强财务筹划，保障资金获取、优化配置、高效运用；要防范投资风险，加强投资和经营的全过程监管；要实施精细化管理，有效控制经营成本，确保经营收益；要降低决策风险，提高决策信息的有用性，提升企业的绩效管理水平。
新环境下，企业需要财务部门把财务管理、财务会计、管理会计这些工作都做好做到位，于是问题就来了：同一个部门、同一批人在同一时间做不同的事。但不能因为同一批人既做财务管理工作又做管理会计工作，就认为财务管理和管理会计是一回事。比如做企业全面预算可以看成是管理会计工作，但开展财务预算控制就是财务管理工作了。这些工作当然可以由同一批人做，但工作内容还是不同的。
传统财务管理方式现实情况如何？财务转型要转成什么样子？
管理会计在我国的研究和应用起步较晚，在上世纪七、八十年代才开始。这三十几年的时间里，管理会计虽然在理论和实践上都取得了大的进步，比如管理会计相关理论成果研究的逐步拓展和实
际经验的逐渐积累。在财务管理信息化方面，从会计电算化到财务集中管控，从ERP的普及再到各种管理会计支持决策系统，信息化大大地提升了企业财务管理水平，也造就了一批成功的管理软件公司，甚至是百亿级的大公司。但由于管理会计在中国形成和发展的时间短，在管理会计手段和工具方面有很大的发展空间。特别是管理会计体系建设还存在不足，比如很多企业都是管理会计、财务会计、财务管理由同一部门、同一批人、
甚至是同一个人完成，这难兔会顾此失彼，受到人员能力、系统工具等局限。
有没有一种新的财务管理模式来借鉴和应用呢？
财务转型的目的不是为了建设财务共享服务中心，只是通过建立财务共享服务中心将会计基础核算等低附加值的作业趋于集中，释放财务管理人员的精力，把财务工作的重点转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面来，着重关注业务方面更有附加值的活动，充分发挥财务在决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等作用，引领企业资源配置，带动企业管理变革，为创造企业价值服务。
将会计基础核算等低附加值的作业集中，这个事情并不难，而且经过二十多年来的财务信息化，绝大多数企业已经具备财务集中核算的技术基础，也有一大批财务核算人员能够保证企业快速发展所需要的信息及时准确，财务会计的基础还是不错；这也为企业建设财务共享服务中心提供了重要的人员及能力保障。难点在于如何提升财务工作者的计划、
预算、预测、决策、控制、分析等方面的价值创造能力。如果没有这些能力，就是从日常会计核算事务中解脱出来也同样无法进行价值创造。
需要强调的是，财务转型后，并不是财务会计就弱化了，而是要让财务会计统一政策、统一标准、统一规则、统一流程，便于及时的收集、准确的核算、科学的整理，为信息的使用者提供准确、系统、完整的信息。而让管理会计根据过去的会计信息、未来的预计会计信息为企业财务决策服务，在财务会计的基础上进一步为经济组织提供更有价值的会计信息。
因此，“财务共享服务”是财务转型后新的财务管理模式的一个有机组成部分。并不能说财务转型就是为了建立财务共享服务，只是说在财务转型过程中，先建立“财务共享服务中心”最有基础也最容易，在目前条件下，这也是实现财务转型的关键路径。
