如果零售是一场数据的匹配，那要人干嘛？历时三四个月的研究观察，我们慎重的推出了大零售理念，无论电商也好，实体零售也好，O2O也好，均可适用。我们在模式的争议上停留太久，但模式越来越模糊，模式之争已经毫无意义，我们需要的是触碰商业本质之后的方法论。
未来泛零售领域的大趋势，应该是大零售。大零售思维是想让大家站在全局的角度看待这个变革时代，而不是技术崇拜、互联网崇拜。
大零售包含四个层面：
跨行业跨业态的融合；业态融合的指导思想是创造更多的情境想象力；
最后，通过分解和渗透，完成业态融合与情境创造。

大零售之一：融合，打败你的不是同行
已经没有纯种零售了，都在融合
如果我们把眼界放开，就会发现中国的泛零售生态，尤其是线下，异乎寻常的更加活跃。
这种活跃就是打破界限的业态融合。
这种融合，有两个层面的意思：
一个是多业融合，制造业、零售业、流通业、媒体业等等，多业融合，你中有我我中有你。制造业去做零售业的事情，零售业做自有品牌，这些年，越来越流行，就连亚马逊都在做自有品牌的服装，还有内容电商的一波波热潮。
多业融合虽然是老趋势，但未来依然很有用，比如很多餐饮企业开发一些成品半成品，利用自己的渠道去销售，当然，销售结果差异很大，但是未来一定会越来越盛行，只不过需要变换一下手法，具体细节，我们另文详述。
你这不是写泛零售的话题吗？怎么写到餐饮行业去了？
对，这就是第二个融合，超越界限的跨业态融合，不同的行业在利用零售这根线串在了一起。北京一家企业也在做一个尝试，在社区店里面，加入了餐饮元素，量很小，只有三张餐桌，但是，却借此组了一个社群，业绩与人数多少且不多论，这种灵活的经营模式，就增加了很多频次的消费接触。
还有某电商平台与酒店合作，把自己的艺术作品放到高档酒店里，客人要是看中这个作品，可以直接下单。酒店里还有各种各样的床垫、床上用品等展示销售，还有各种快闪店铺的流行，在客流集中的某些场地、某些时间段，快闪店铺越来越多，商家与场地之间，不再追求天长地久，而是充分协作。
此类跨界合作，还有一个“宝马撞死鱼”的段子，话说一辆宝马车冲进西湖，撞死一条鱼。这条鱼做梦也没想到，它会在水里被车撞死。
所以说，干掉你的不一定是同行，有可能是跨界！

餐饮与便利店的争夺
目前，跨界最明显的，可能是便利店与餐饮业的竞争。
总部位于费城的连锁便利店Wawa提供的商品几乎可以解决顾客一天的饮食需求，从营养丰富的早餐套餐、到中午的汉堡、三明治、汤、面食，下午的沙拉、水果，晚上的夜宵，还有各种零食。在中国，为了迎合中国消费者的口味，便利店甚至推出了真正的中式快餐。
美国行业研究机构NPD Group统计的数据显示，便利店已经赢得了10%的美国快餐市场份额。
用一个极致的案例，可以更清楚地还原便利店的截流效果。台湾是便利店密度全球最高的地区，2300万人口，便利店数量已突破10000家，每2500个台湾人就能分配到一家便利店，平均每3个台湾人，就有1个每天到便利店报到。台湾***常消费基本都能在便利店完成。
事实上，便利店之所以能如此抢餐饮店的生意，一个很重要的原因是它们能吸引到更广泛年龄层的消费者。
而且，便利店可以在加油站等各种地方，不像很多连锁餐饮店等一样必须选址在繁华的商业区。
之所以在餐饮与便利店这个环节多说几句，是因为，几乎很多实体业态的转变，都靠餐饮业，比如购物中心，连续四层都是餐饮，这真的是一个神奇的事情，餐饮拯救实体零售业。
我们需要在这里义正言辞的插播几句，请不要再说拥有门店的业态就是传统零售，这是一种歧视性表达，而且这种表达已经不具备任何价值了，除了显示你缺少准确的认知能力。只有传统的思想，没有传统的企业，更何况，传统一词到底代表什么？有门店就是传统？跟互联网搭边就不传统了？这么武断不科学吧！
书回正题，餐饮拯救实体的原因，不用多说了，已经是常识，而我们却从这个常识中看到了业态融合趋势，这跟电商无关，这跟线上线下无关，这跟新零售无关，这是经营效率最大化的考量，这是满足用户需求和体验的考量。

大零售之二：情境创造力，商业变革的核心驱动力
为什么技术不能拯救KTV的失落？
所谓情境，就是顾客消费某个产品的需求环境和行为状态，情境有四个要素：时间地点人物故事。在便利店与餐饮店的竞争中，情境争夺的时间地点很明显：台湾便利店的食品品类齐全，便当或中式快餐在口味、健康、价格、卫生上，对不方便做饭的人特别是上班族来说都比较好的折中选择，远比汉堡等适合，而且便利店离自己家或公司更近。很多上班族选择在公司楼下的便利店解决一日三餐还有宵夜。所以，便利店和快餐店成了强大的情境争夺关系。
当然，在这个案例中，你也可以说是场景争夺，因为实体店通常都会有空间存在，所以习惯用场景这个词来表达，但对于线上和营销来说，情境更能涵盖心理和精神层面的意思，场景很容易让人只思考物理空间，但其实真正的争夺枢纽是顾客的心理空间，我们在后续文章会继续解剖情境创造力的四个要素：时间地点人物故事，你会更理解这一点。
再比如，过去几年KTV的萎缩，因为手机娱乐更多了，电影院更流行了，KTV的娱乐、社交需求被取代了。
类似的还有百货业，不是靠技术能拯救的，不是靠线上线下结合能够拯救的，它要有创造社交、娱乐、学习等情境的能力，或者能够解决部分人特别的痛点，比如男人的穿衣搭配问题。
大家争夺的都是顾客的娱乐情境、社交场景，而不只是K歌这件事，这时候，你再去革新技术，改变店铺环境，也未必能够吸引更多的用户。
就好像KTV推出了新型K歌手段，去包房之前就可以在自己手机里点好歌曲，还有社交分享功能，但是，你用过吗？线上线下结合的挺好啊，但显然这种技术创新并没有挽救KTV，就是因为只有新技术，而没有建立情境争夺。
聪明的人，这时候会提出一个问题，KTV的技术创新是围绕功能的，新零售的技术思路是用大数据挖掘出用户需求。
的确，大数据挖掘用户需求，满足需求，真的是一个伟大光荣正确的口号，可惜，这个思路有一个前提，那就是用户有明确需求的情况下，你去挖掘，当然有的挖，比如，买房之后，你肯定需要装修以及一系列家具家居需求，但在情境争夺的环境里，人的需求是被情境激发的，而不是提前有明确的需求，或者只是有很小的特定需求，你去超市之后，总会多买一些东西，就是这个道理。

所以，阿里的大数据新技术虽然好，但那是人家的“肌肉”，不是你的榜样，也希望媒体不要动不动就说不做新零售必死，作舆论何必一天到晚在引导恐慌？
没有创造情境的能力，只是在卖产品而已
当然，技术一定是很好的，但是，想想看，沃尔玛的零售技术够不够先进？卫星、物流、供应链，样样在行，但为什么还是不行呢？在全球都在节节败退。
技术能提高效率，这是共识，沃尔玛的技术带来了很大的效率提升，阿里看似是技术厉害，其实背后的运营能力才是根本。所以，没有人文的技术，效率走不远，人文是什么？就是情境争夺，是去研究人的心理和精神，而不是技术。
没有创造情境的能力，只是在卖产品而已，是纯零售，而不是大零售。他们的店铺还是很多，各种业态都有，技术很先进，供应链很有优势，但是你不会觉得这是一个有生机的零售企业，业态虽然丰富，却不融合，这就是根本原因。
如果我们再从业态进化的角度去看，就更明显了，购物中心、百货、大卖场、便利店、专卖店、专营店；线上B2C，C2C，B2B2C，B2B，微店微商，导购站等等，再加上O2O，以及最近两年兴起的小业态，没有上百种，也有几十种，还要再怎么演化下去呢？
所以，从纯粹零售的角度去看待业态的细分，已经到尽头，必须从消费需求出发，混搭业态，打破界限，在所有能拦截到顾客的地方，展开情境争夺。
大零售之三：分解与渗透
大零售不是大而全，而是分解
为了争夺消费情境，各种业态大规模的开始了跨越界限的融合，但是，融合不是整合，不是并购，阿里收购了三江购物，并非是大零售行为，只是并购行为，就算打通会员给予被并购企业大数据的指导，依然不是大零售。
要想融合业态，争夺更多的细分情境，不是要把业务拼凑的很大，而是要把业务分解到很小。
看起来的确有点不匹配，大零售居然不是说要往大了做，而是要往小了做。
零售行业都知道的一个事实，便利店社区业态，增速非常快，而大卖场却不行了，这就是往小了做的趋势。
如何分解到小呢？