永辉超市300亿营业额背后的阿米巴机制
在中国电子商务快速崛起情况下，国内快消品市场被不断“侵扰”，甚至像沃尔玛这样的国际连锁超市也不断传出门面店停业新闻。然而中国本土的永辉超市却逆袭而上。2014年，永辉超市实现销售收入逾300亿元，净利润8.51亿元，同比增长18.05%；业绩逆市增长、扩张加速、利润率领跑全行业。
这成功的背后究竟是什么原因？我们带你一起解读永辉落地阿米巴经营取得惊人成果背后的奥秘。
用“划小核算”倒逼“权责利”体系重新构建
永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现：当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚满足温饱，每天上班也是“当一天和尚撞一天钟”而已。他们工作处于散漫消极的状态，反正卖多少、超市损失多少果蔬都和他们没有关系。但是，生鲜果蔬通常摆放在顾客进入超市最显眼的地方，是超市的“门面”，试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分都开始发黑了，他们还有心情买么？还有心情继续逛超市么？更何况，永辉超市就是以果蔬起家的。
如果通过传统的加薪激励方式，永辉在全国有6万多名员工，每人每月增加100元的收入，那永辉一年就要多付出7200多万元的薪水-------大约10%的净利润就没有了（超市本身毛利率就很低），况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂。有没有一种方法既能节约成本，又能提高超市营运能力呢？永辉超市在经营中摸索与探讨，得出结论：调动员工积极性，不能光靠加薪，必须将企业业绩跟个人建立起一种“直接关系”。
2013年，永辉超市首次引入阿米巴经营思维，开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”，对一线员工下放经营权，让每名店员不必出资就能成为“老板”，并根据业绩增长情况（超额利润的30%~50%）参与分红，让每名店员自主自愿为公司赢得利润的同时，自己也获得了可观的收入和施展才能的机会。
如何调动员工工作积极性，不只是永辉超市头疼的问题，它是每个企业家都应该思考的问题。阿米巴经营将企业划分若干个阿米巴，然后安排各自的领导，采用独立核算，同时通过晨会公开每个阿米巴经营状况，让全体员工检验自己经营的结果，让老板随时了解经营现状，实现利他和共赢的局面。
阿米巴经营打造员工自动自发精神
永辉超市借鉴阿米巴经营，设定毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中对于一些店铺甚至做出无基础销售额的要求。在分成比例方面，通过人性化沟通，实施过程中尊重员工讨论结果，五五开、四六开，甚至三七开都可以。
这样一来，员工会发现自己的收入和所在部门的收入是挂钩的，只有自己不断“开源”，才能得到更多的回报。同时，阿米巴经营以纯利润比例来分成，那么员工自主避免不必要的成本浪费。以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，严格遵循保鲜程序，这样是节省成本和保持优质服务的最佳方法，即所谓的“节流”。这就解释了为何在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下，永辉却只有4%至5%的损耗率。阿米巴经营打造永辉团队自动自发的精神，员工的“主任翁”心态也被激发出来了。
永辉超市不仅捆绑公司利益与员工利益，确立与市场直接挂钩的部门核算制度，同时下放经营权、股权激励员工。授权，是激励员工的一种有效方式。阿米巴经营采取独特的量化分权经营，从PDCA全过程的各个环节着手，再小的阿米巴一旦被委以经营权，也会散发无限的潜能。阿米巴经营使员工的被动立场转变为老板的主动立场，变成以创造盈利来支付成员报酬的立场，这种立场的转变也为企业培养一大批自主经营的领导人才。
落地阿米巴经营利润率高达行业2倍
阿米巴经营实行一段时间以后，对超市业绩的提升是显而易见的，比如同期实行“合伙制”的黎明店，单月业绩增长就达14%，毛利超额30%。如今，“永辉”的离职率从8%降至4%，商品损耗率从6%降至4%，上货率、更新率大为增加，商品质量、服务质量均有提升。
2014年中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。
阿米巴的落地实施需要时间与市场的检验，一旦成功导入，短期来说对企业的影响是员工的流失率有了显著的降低，成本下降5%~10%、人员效率提高20%不再是问题；长期来说对企业的影响是无法估量的，让企业一个个单独的个体连接起来，打造一个命运共同体，实现员工物质与精神两方面幸福的同时，实现“经费最小化，销售额最大化，效率最快化”，促进企业持续高速腾飞。
在中国电子商务快速崛起情况下，国内快消品市场被不断“侵扰”，甚至像沃尔玛这样的国际连锁超市也不断传出门面店停业新闻。然而中国本土的永辉超市却逆袭而上。2014年，永辉超市实现销售收入逾300亿元，净利润8.51亿元，同比增长18.05%；业绩逆市增长、扩张加速、利润率领跑全行业。
这成功的背后究竟是什么原因？我们带你一起解读永辉落地阿米巴经营取得惊人成果背后的奥秘。
用“划小核算”倒逼“权责利”体系重新构建
永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现：当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚满足温饱，每天上班也是“当一天和尚撞一天钟”而已。他们工作处于散漫消极的状态，反正卖多少、超市损失多少果蔬都和他们没有关系。但是，生鲜果蔬通常摆放在顾客进入超市最显眼的地方，是超市的“门面”，试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分都开始发黑了，他们还有心情买么？还有心情继续逛超市么？更何况，永辉超市就是以果蔬起家的。
如果通过传统的加薪激励方式，永辉在全国有6万多名员工，每人每月增加100元的收入，那永辉一年就要多付出7200多万元的薪水-------大约10%的净利润就没有了（超市本身毛利率就很低），况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂。有没有一种方法既能节约成本，又能提高超市营运能力呢？永辉超市在经营中摸索与探讨，得出结论：调动员工积极性，不能光靠加薪，必须将企业业绩跟个人建立起一种“直接关系”。
2013年，永辉超市首次引入阿米巴经营思维，开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”，对一线员工下放经营权，让每名店员不必出资就能成为“老板”，并根据业绩增长情况（超额利润的30%~50%）参与分红，让每名店员自主自愿为公司赢得利润的同时，自己也获得了可观的收入和施展才能的机会。
如何调动员工工作积极性，不只是永辉超市头疼的问题，它是每个企业家都应该思考的问题。阿米巴经营将企业划分若干个阿米巴，然后安排各自的领导，采用独立核算，同时通过晨会公开每个阿米巴经营状况，让全体员工检验自己经营的结果，让老板随时了解经营现状，实现利他和共赢的局面。
阿米巴经营打造员工自动自发精神
永辉超市借鉴阿米巴经营，设定毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中对于一些店铺甚至做出无基础销售额的要求。在分成比例方面，通过人性化沟通，实施过程中尊重员工讨论结果，五五开、四六开，甚至三七开都可以。
这样一来，员工会发现自己的收入和所在部门的收入是挂钩的，只有自己不断“开源”，才能得到更多的回报。同时，阿米巴经营以纯利润比例来分成，那么员工自主避免不必要的成本浪费。以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，严格遵循保鲜程序，这样是节省成本和保持优质服务的最佳方法，即所谓的“节流”。这就解释了为何在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下，永辉却只有4%至5%的损耗率。阿米巴经营打造永辉团队自动自发的精神，员工的“主任翁”心态也被激发出来了。
永辉超市不仅捆绑公司利益与员工利益，确立与市场直接挂钩的部门核算制度，同时下放经营权、股权激励员工。授权，是激励员工的一种有效方式。阿米巴经营采取独特的量化分权经营，从PDCA全过程的各个环节着手，再小的阿米巴一旦被委以经营权，也会散发无限的潜能。阿米巴经营使员工的被动立场转变为老板的主动立场，变成以创造盈利来支付成员报酬的立场，这种立场的转变也为企业培养一大批自主经营的领导人才。
落地阿米巴经营利润率高达行业2倍
阿米巴经营实行一段时间以后，对超市业绩的提升是显而易见的，比如同期实行“合伙制”的黎明店，单月业绩增长就达14%，毛利超额30%。如今，“永辉”的离职率从8%降至4%，商品损耗率从6%降至4%，上货率、更新率大为增加，商品质量、服务质量均有提升。
2014年中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。
阿米巴的落地实施需要时间与市场的检验，一旦成功导入，短期来说对企业的影响是员工的流失率有了显著的降低，成本下降5%~10%、人员效率提高20%不再是问题；长期来说对企业的影响是无法估量的，让企业一个个单独的个体连接起来，打造一个命运共同体，实现员工物质与精神两方面幸福的同时，实现“经费最小化，销售额最大化，效率最快化”，促进企业持续高速腾飞。
