Coursera 的首席产品经理 John Ciancutti 在 1999 年加入 Netflix 担任工程师，那时候它只是由四个程序员组成的创业团队。在 Netflix 起步的阶段，他帮助这家当时籍籍无名的公司招来了上百个工程师，而在 Coursera 的两年时间里，他把技术团队由 25 人扩展到了如今的 60 人。
近日在 First Round 举行的 CTO 峰会上，他将自己多年招聘的经验分享出来。在一个初创团队中，由于人数较少，每一名新员工都有可能为团队带来较大的变化。与大公司不同，创业团队招人可以更加灵活，同时也需要更加精准。他看重在整个过程中面试者与应聘者的每一个互动，整个过程下来，简直像谈恋爱一样：主动出击，不断勾搭，暧昧之后，迅速拿下。
“作为一个招聘经理，你的行为会极大地影响应聘者做决策。如果你不觉得自己很棒，会成为他们的好上司、伙伴和后盾，无论这家公司有多牛，他们都不会加入。招聘的过程实际上是一个建立关系的过程，而应聘者在与你、你的团队和整个公司的互动中评估他看到的或感觉到的信息，进而决定是否要来。”
在这个阶段，招聘经理需要知道的不仅是是否决定雇这个人，还有他们的驱动力到底在哪里。每个应聘者都在寻找一些不同的东西，而招聘不仅是一种交易，更是一个精确匹配的过程。你必须明白让你的公司或团队卓越的点在哪，而具有怎样特质的人可以进一步成就这些卓越。为了找到最合适的人，你应该对每个应聘者足够了解，进而做出更好的决策。
第一步：主动出击，广泛撒网
即使公司内部或者外包有招聘团队，他们都应该被看作是一种辅助型的补充。对于技术岗，招聘经理必须主动去寻找适合担任团队某个角色的人。有些人可能会想，Google 的工程师都很棒，我应该到那里去挖人。不要这样。仔细思考你想要找的人，他需要有什么技能？在这些技能相关的领域做得最好的公司有哪些？思考过这些后你应该会得到一个不只是有 Facebook 这种大公司的清单。
还有一点值得去做，那就是把他们现在工作中非常在意的东西与你们的职位联系起来，以达到吸引的目的。建立这样的联系后，可以把事情向前推进一步，比如“我们可否改天在电话里好好聊聊？或者一起吃个饭”，但是通常人们只会选择电话，但是这也是个不错的起点。只要有回应就是胜利，如果对方接受，事情就可以继续推进；如果对方拒绝，那么你也会从他的拒绝理由中学到些东西，同时扩展一个人脉。他们拒绝可能是因为对自己目前的工作很满意，但拒绝后他们通常乐意帮你介绍新的人选或者把你推荐给别人。最坏的情况是：沉默。也可以尝试收集下反馈率，甚至用用 excel 表格。
第二步：不断勾搭，如一起喝杯咖啡
为什么不直接面试，而要先一起喝咖啡呢？因为 John 认为在一种相对随意的聊天状态下，更容易深入地了解一个人。而你要做的一件事是，让他们喜欢你。准时之类的基本礼仪就不必说了，还应该和他们深入地聊聊个人的驱动力和以往那些选择背后的原因。比如，他们有没有在每一次选择后学到东西？他们的决策能力在提升吗？你认为他们在职业生涯为自己设定的目标是合理的吗？他们有自己的志向吗？除了获取这些信息，你还要做的是点燃他们的激情。人们在说自己热爱的事时，总会越说越激动。
如果一个人跟你喝过咖啡没有来面试，那你可能真的要检讨下了，一定是哪里做的不够好，或者谈话的方向不太对。如果聊过后彼此感觉都不错，那么就是时候启动面试了。
第三步：如暧昧期一样重要的面试阶段
面试的过程有无数细节要注意，因为它是双方彼此考察的重要过程。首先，保证你有至少 50 分钟的空余时间留给面试者，其次，保证他们到达之后就可以直接见到你。面试者或许会紧张，而你应该让表现出站在他们那边，进而让他们放松下来，在面试中表现得更好。
因为招的是程序员，面试首先要考察他们的编程能力，在 Coursera 会有 90 分钟的解决编程题测试，这期间面试者是独处的。除了技术考察，John 还推荐附加关于公司文化的二轮面试，来预测面试者能否很好地融入团队和整个公司。这之后还会有专门针对某一项算法或任务的技术面试，这次则需要在面试官的注视下完成。
而最后，还有一轮关于领导力的面试。通常创业公司想要一个能解决问题的人，可能有些问题并不是他们的责任，他们也依然可以找到解决方法。可以问问他们曾经遇到过那些困境，都是如何解决的？他们会为自己的决策和项目负责吗？他们表现得想一个掌控局面的人吗？比如可以这么问：
你曾经工作的公司因为你的存在而发生了哪些变化？
这部分还是一个很好的机会，来观察面试者的好奇心。工程师除了敲代码，更需要真正理解公司的业务，这样的人才是合适的。
如果在面试的任何一个地方卡住了，很明显面试者不适合这个职位，就当即结束面试，不必让大家痛苦地走完所有流程。而面试结束后，每个人的反馈也很重要。你可以选择和他们单独聊聊，也可以让他们把感受写下来。尤其，要在当天进行，在他们都还没忘记这些感受的时候。如果整个面试过程都是顺利的，招聘经理会再与面试者见一面，轻松友好地聊一下，给他们充足的时间，回答他们的任何问题。
这个机会也可以问问面试者还投了哪些其他的公司，看他们的兴趣点在哪里。如果这些公司都给他们 offer，他们会选择哪一家，为什么。也可以问他们对你们公司的感觉如何，哪里让他们觉得很棒，或者关注到了哪些细节。还可以问一个无比开放的问题：“你在现在这个岗位上继续做一年的概率有多大？”可能这次你得到的答案才是他们关于目前自己工作的真实看法，之前说的都或多或少有些水分。而这些答案组合起来，也便于你更好地了解当前的招聘市场。
第四步：以“拿下”或“回见”结束
一旦决定要招某个人进来，就应该在面试后第二天迅速通知他已被录用，进而结束整个招聘过程。可以详细地告诉他为什么你觉得他会很合适，即将在公司做的事情与他自身驱动力的联系，以及最重要的是，让他明白你非常了解这些。
有时候对方可能执意觉得自己更适合另一个地方，这时候也最好不强求。最糟的情况不是没招到人，而是没招对人。有时候 John 甚至会对应聘者说：“其实我觉得你会更喜欢 Snapchat，基于我对你和那家公司的了解，那里才是更适合你的地方。你可以到那里试试，我们保持联系吧。”
到这里，是不是像极了一场无疾而终的恋爱？但如果对方觉得自己也适合这里，这就是一次完美的相遇。
最后，John 提到，以他的经验，即使是很棒的招聘经理，也会有 30% 的失误率，招不到最合适的那个人。对于初创团队而言，每个人都是基因的一部分，而招到顶级工程师值得去仔细寻找。何况，这个过程总是会带来成长的。
近日在 First Round 举行的 CTO 峰会上，他将自己多年招聘的经验分享出来。在一个初创团队中，由于人数较少，每一名新员工都有可能为团队带来较大的变化。与大公司不同，创业团队招人可以更加灵活，同时也需要更加精准。他看重在整个过程中面试者与应聘者的每一个互动，整个过程下来，简直像谈恋爱一样：主动出击，不断勾搭，暧昧之后，迅速拿下。
“作为一个招聘经理，你的行为会极大地影响应聘者做决策。如果你不觉得自己很棒，会成为他们的好上司、伙伴和后盾，无论这家公司有多牛，他们都不会加入。招聘的过程实际上是一个建立关系的过程，而应聘者在与你、你的团队和整个公司的互动中评估他看到的或感觉到的信息，进而决定是否要来。”
在这个阶段，招聘经理需要知道的不仅是是否决定雇这个人，还有他们的驱动力到底在哪里。每个应聘者都在寻找一些不同的东西，而招聘不仅是一种交易，更是一个精确匹配的过程。你必须明白让你的公司或团队卓越的点在哪，而具有怎样特质的人可以进一步成就这些卓越。为了找到最合适的人，你应该对每个应聘者足够了解，进而做出更好的决策。
第一步：主动出击，广泛撒网
即使公司内部或者外包有招聘团队，他们都应该被看作是一种辅助型的补充。对于技术岗，招聘经理必须主动去寻找适合担任团队某个角色的人。有些人可能会想，Google 的工程师都很棒，我应该到那里去挖人。不要这样。仔细思考你想要找的人，他需要有什么技能？在这些技能相关的领域做得最好的公司有哪些？思考过这些后你应该会得到一个不只是有 Facebook 这种大公司的清单。
还有一点值得去做，那就是把他们现在工作中非常在意的东西与你们的职位联系起来，以达到吸引的目的。建立这样的联系后，可以把事情向前推进一步，比如“我们可否改天在电话里好好聊聊？或者一起吃个饭”，但是通常人们只会选择电话，但是这也是个不错的起点。只要有回应就是胜利，如果对方接受，事情就可以继续推进；如果对方拒绝，那么你也会从他的拒绝理由中学到些东西，同时扩展一个人脉。他们拒绝可能是因为对自己目前的工作很满意，但拒绝后他们通常乐意帮你介绍新的人选或者把你推荐给别人。最坏的情况是：沉默。也可以尝试收集下反馈率，甚至用用 excel 表格。
第二步：不断勾搭，如一起喝杯咖啡
为什么不直接面试，而要先一起喝咖啡呢？因为 John 认为在一种相对随意的聊天状态下，更容易深入地了解一个人。而你要做的一件事是，让他们喜欢你。准时之类的基本礼仪就不必说了，还应该和他们深入地聊聊个人的驱动力和以往那些选择背后的原因。比如，他们有没有在每一次选择后学到东西？他们的决策能力在提升吗？你认为他们在职业生涯为自己设定的目标是合理的吗？他们有自己的志向吗？除了获取这些信息，你还要做的是点燃他们的激情。人们在说自己热爱的事时，总会越说越激动。
如果一个人跟你喝过咖啡没有来面试，那你可能真的要检讨下了，一定是哪里做的不够好，或者谈话的方向不太对。如果聊过后彼此感觉都不错，那么就是时候启动面试了。
第三步：如暧昧期一样重要的面试阶段
面试的过程有无数细节要注意，因为它是双方彼此考察的重要过程。首先，保证你有至少 50 分钟的空余时间留给面试者，其次，保证他们到达之后就可以直接见到你。面试者或许会紧张，而你应该让表现出站在他们那边，进而让他们放松下来，在面试中表现得更好。
因为招的是程序员，面试首先要考察他们的编程能力，在 Coursera 会有 90 分钟的解决编程题测试，这期间面试者是独处的。除了技术考察，John 还推荐附加关于公司文化的二轮面试，来预测面试者能否很好地融入团队和整个公司。这之后还会有专门针对某一项算法或任务的技术面试，这次则需要在面试官的注视下完成。
而最后，还有一轮关于领导力的面试。通常创业公司想要一个能解决问题的人，可能有些问题并不是他们的责任，他们也依然可以找到解决方法。可以问问他们曾经遇到过那些困境，都是如何解决的？他们会为自己的决策和项目负责吗？他们表现得想一个掌控局面的人吗？比如可以这么问：
你曾经工作的公司因为你的存在而发生了哪些变化？
这部分还是一个很好的机会，来观察面试者的好奇心。工程师除了敲代码，更需要真正理解公司的业务，这样的人才是合适的。
如果在面试的任何一个地方卡住了，很明显面试者不适合这个职位，就当即结束面试，不必让大家痛苦地走完所有流程。而面试结束后，每个人的反馈也很重要。你可以选择和他们单独聊聊，也可以让他们把感受写下来。尤其，要在当天进行，在他们都还没忘记这些感受的时候。如果整个面试过程都是顺利的，招聘经理会再与面试者见一面，轻松友好地聊一下，给他们充足的时间，回答他们的任何问题。
这个机会也可以问问面试者还投了哪些其他的公司，看他们的兴趣点在哪里。如果这些公司都给他们 offer，他们会选择哪一家，为什么。也可以问他们对你们公司的感觉如何，哪里让他们觉得很棒，或者关注到了哪些细节。还可以问一个无比开放的问题：“你在现在这个岗位上继续做一年的概率有多大？”可能这次你得到的答案才是他们关于目前自己工作的真实看法，之前说的都或多或少有些水分。而这些答案组合起来，也便于你更好地了解当前的招聘市场。
第四步：以“拿下”或“回见”结束
一旦决定要招某个人进来，就应该在面试后第二天迅速通知他已被录用，进而结束整个招聘过程。可以详细地告诉他为什么你觉得他会很合适，即将在公司做的事情与他自身驱动力的联系，以及最重要的是，让他明白你非常了解这些。
有时候对方可能执意觉得自己更适合另一个地方，这时候也最好不强求。最糟的情况不是没招到人，而是没招对人。有时候 John 甚至会对应聘者说：“其实我觉得你会更喜欢 Snapchat，基于我对你和那家公司的了解，那里才是更适合你的地方。你可以到那里试试，我们保持联系吧。”
到这里，是不是像极了一场无疾而终的恋爱？但如果对方觉得自己也适合这里，这就是一次完美的相遇。
最后，John 提到，以他的经验，即使是很棒的招聘经理，也会有 30% 的失误率，招不到最合适的那个人。对于初创团队而言，每个人都是基因的一部分，而招到顶级工程师值得去仔细寻找。何况，这个过程总是会带来成长的。
