人要想跑得快，必须把身上的负重尽量减小；鸟要飞得更高，也是如此。
长久以来我们的企业一直追求公司规模大、资产多。但在共享经济时代，我们发现Uber没有一辆汽车，却成为世界上最大的汽车服务公司；Airbnb没有一个房间，却拥有全世界190多个国家一亿两千万个房源，平均每晚向40万人提供住宿。
在共享经济时代，阿迪达斯、耐克等品牌也纷纷剥离自己的工厂，越来越轻资产化，然而这并不妨碍它们成为伟大的企业。
未来的企业，也许只有少员工、轻资产的公司才能越飞越高。轻资产的公司最大的特点就是有效利用资源、整合资源、成为产业链上的控制者。
互联网时代必定引起公司结构的深刻革命，2015年史玉柱与马云探讨关于公司架构问题，得出一个观点：“未来公司就是一个平台，公司组成一个大平台，然后让很多小的团队在上面跑，谁跑赢谁就成功了。未来的公司架构很可能就是这样一个强大、自由的平台，最后看你赚多少钱，而这些团队一定有自己的核心成员。”
只有真正懂得哪些东西是资产，哪些所谓的资产其实是负债的公司，才能打造优质的共享经济平台，坐拥网络无形资产，实现轻资产的大生意。
（资产就是能让钱跑进你口袋里的东西，带来现金流收入；而负债就是让你口袋里的钱往外跑的东西。一件东西要么帮你赚钱，要么就帮你花钱。如果这件东西不能帮你赚钱，那它多半就是负债）
共享经济最重要的不是卖产品，而是建立资产---网络平台，通过一种产品或服务组建消费网络、社交网络......从而获得大数据，找到新的经济增长点，实现现金流收入。
共享经济模糊了生产者和消费者的分别，大量消费者也是生产者，这类群体被称为生产消者。以前，消费者只能是消费者，工厂、公司才是商品和服务的提供者，但是在共享经济中，消费者也可以是商品和服务的提供者。以Uber为例，在买车的时候，车主是消费者，在加入这个平台以后，他们就成为了供应者。他们作为非职业的生产者，提供的消费品或服务，首先是供自用，所以前期投入的成本要么已经得到回收，要么当做沉没或折旧成本不计入产品定，因此收费能更为低廉。并且因为他们的时间、经验或者设备相对闲置，持续提供产品和服务时，也具备边际成本更低的特点，所以作为供应方具有更大的成本及资源利用效率优势。
这里不得不说一下，直销行业就是最典型的共享经济模式，它作为一种经济形态存在快100年的历史了。直销正是人们通过自用、整合并服务消费者，组建自己的消费网络、社交网络。随着人们对资产的进一步认识，直销不再是为了销售而销售，而是普通人建立资产的最好方式。
当然现在还有很多人对共享经济不认可，这就好比之前对直销行业不认可一样。争论点在于，还有部分人认为共享经济使得工作关系松散化，模糊了雇佣与被雇佣的关系。服务者与被服务者间的安全保障也不复存在。比如Uber就不用负责司机的社保、医疗保险、带薪休假、车辆维护及其他所有费用，只用把司机当承包商看待。
共享经济必将重构社会生产关系，共享经济的劣势与优点相伴相生。所谓“欲戴王冠，必承其重”。
正如iPhone，也颠覆式地放弃了一部分坚固、防摔的性能，相比那时的诺基亚、摩托罗拉，无疑是退步，但是不是正因为如此，所以才能更美观、体验更优良？有舍有得，共享经济带来资源利用率提升，以及生产和组织关系重构，导致系统性风险防范能力降低是不是也是必然？Airbnb降低了安全感的保证，换来更自由多元的居住体验。有理由相信随着共享经济的发展，相关的法律法规必将进一步完善，这些平台的安全性必将得到充足的保障。
要把轻资产公司做大做强，还要把握好以下三点：
一、公司虽轻，但布局要大。聚焦打通产业链关键环节，围绕行业发展的关键要素作文章。聚焦于企业核心竞争力建设，围绕企业的核心优势突破。
二、要联合作战而非单打独斗。21世纪是竞争的时代，更是共享协作的时代。企业要想快发展，要想得到大突破，就要学会共享有无、战略协同。可以寻求资金担保、资金融通、渠道共用等，与不同行业建立商业合作关系，与同行业企业、同区域企业建立密切合作关系，共同做大行业、做大市场。
三、要把数据看成是最重要的资源。正是凭借数据获取能力，轻公司才有了在产业链上的话语权，以数据换取以往需要重资金才能组织的资源，得以组织企业边界之外的资源，实现轻资产扩张。