我是一个很开放女；

目的清楚的通过媒体平台进行呼救和高层公关，包括2002年公司在IT泡沫破灭后3G迟迟不能推出之前主动接受新华社采访对管理层呼救喊话，也包括2013年对海外媒体关于美国市场准入限制的发言，在2016年科技大会的讲话提到“华为进入无人区”，以及对新华社高调的讨论为何不上市的话题，都是在大环境发生了挑战和逆转风险时刻的预防式危机公关，作为一个掌控超级国际化航母的掌舵人，任正非的低调是策略，高调则一定有重要的战略性目的。在这点上，任并没有什么独特的偏好和陈规，“低调内敛”是极其务实的理性选择。
　　边界意识：任正非对中国社会的看法是非常深刻和清醒的，他多次提醒高层注意边界意识，这种“边界”不仅包括对业务中“上不碰内容，下不碰数据”客户层面的警示，也包括对华为组织超越政治的清醒认识，他多次提醒：“每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管。”实际上，任对中国政治走向具备极其敏感的认知，他很清醒的认知华为在国企夹缝中生存之道——既需要“红色意识”，也需要“边界意识”，最核心的则是超越民族性的“全球化思维”，在最近多次发言中，他清晰的确认对美国国内法的遵守对美国政府喊话。由此，他一直巧妙的捍卫着华为的国际化公司战略定位，并且呵护国内社会对华为民族企业的认知，但保留极强的边界意识。
　　奋斗文化：任正非提到考察日本过程中的感慨，以及2001年写作的《北国之春》这篇文章中提及——数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长”。任正非也多次在华为提出“以奋斗者为本”的文化，这从某种程度上不仅具备毛式的国家主义情怀，也具备邓式的鲜明时代特征，更多的是一种任正非强烈的自我暗示和激励。
　　政治敏感：分析任正非的行为中，有一点是确认的——他的整个70年的命运，和国家命运以及政治气候息息相关，由于这样紧密的关系，他在政治的思考上完全超越这个时代的企业家。有这样一段叙述：“文革对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”。有过文革惨痛经历的任正非具备高度的政治敏感性，第一是政治亲近度，华为应该是和政府保持距离的企业中受到政府认可程度最高的；第二是政治距离感，华为是最早解决地方分公司经理和当地运营商客户腐败勾结问题的通讯设备厂家。任正非极其克制和清醒的保持着一个企业家对“市场的信仰”和对政治的“防备心理”。这种心理表达的非常理性和平易，更多的以爱国主义和科技主义的角度表达出来，但从更长的时间维度看，用国际化视野“讲政治”也是任正非摆脱历史周期律的最重要的方式。实际上，目前外部对华为爱国主义的渲染都不是来自于华为内部。
　　可见，和年轻一代的企业家完全不同，任正非为代表的这一代经历了国家从苦难到崛起的时间窗口，他们的历史记忆带来更大的爆发力也包含更多的忌惮和顾虑。能够消化人世间的苦难形成个人的“自由王国”价值观，这本身不仅需要时间，也需要智慧还有反复的历练和沉淀。
　　从这一点看，华为的事业由于任正非的经历，本身就超越了生死，正如他在2011年的《一江春水向东流》的文章中所言：“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。”

老任

组织第一的集体主义（耗散）：华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。华为内部有一个非常畅通的职业通道，不仅让有能力
　　的人快速上升，有一点是大部分公司做不到的，就是面对危机的“自动降薪”和对于跟不上公司发展员工的辞退制度。任正非在2013年写了一篇《华为的红旗还能打多久》，对此有详尽的描述，在他看来，没有可以超越组织的个人，他对组织利益的捍卫显得完全缺乏同情心和人情味，但是对于组织这一定是最好的战略选择。
　　民主化的集体领导（量子赋能）：2003年华为又成立了与国际管理接轨的董事会下的EMT经营管理团队和四大委员会决策组织，这个动作被看成是“炸掉管理层级金字塔最顶端”的旗帜性动作。在决策组织中，董事会为华为最高决策权力机构，董事会直辖的EMT经营管理团队是贯彻集体决策以化解个人决策失误给企业带来的风险，同时形成高层相互赋能和与组织交叉赋能的协作关系。实际上华为的组织并没有那么民主，EMT几乎都是以“独裁”的方式推动重大决策，“任总有时候很武断，也犯错，比如我们的手机业务曾经3次要卖出去，两次是卖给摩托罗拉，一次是卖给黑石，但是他在最后的关头往往能听取不同意见，而且不会阻碍不同意见的执行。”这种特质几乎成了“独裁者”最强有力的补充。
　　无需保留的敬业精神（量子赋能）：在对人的判断标准上，任正非有很多叙述，最有代表性的是，“区别好的领导还是不好的领导。第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。”这段叙述中，任强势的将个人能力和组织能力做了区分，敬业精神应该说早已经融入了华为的组织氛围里。
　　在以上的五条组织原则更像华为的管理哲学，而从战略要素中使命、客户、研发、制度
　　和人才等几个维度具体的范围看，任正非的管理理念几乎奠定了这几个方面的核心方向。同时，这几点也成为了公司进化最具体的牵引力，任正非对于战略要素的核心观点如下：
　　使命目标（量子赋能）；华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
　　客户导向（耗散）：以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求，一点一滴地实现。
　　研发驱动（量子赋能）：坚持按大于10%的销售收入拨付研究经费，追求在一定利润水平上的成长的最大化。研发经费中1%给蓝军（华为专门的一个用于批判现有战略和管理的部门）做批判。
　　制度竞争力（耗散）：在设计中构建技术、质量、成本和服务优势是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责而不是对研究成果负责的制度。
　　激励政策（信息熵）：贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
　　压力机制（量子赋能）：破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
　　人才驱动（信息熵）：在新机会点出现时自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机，市场部有一个“狼狈组织”计划，就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
　　以上对几个战略要素的阐述，带有明显任正非个人的语言色彩，不过从华为组织的应
　　用来看，这些都已经很好的融入和贯彻。我们从图3中也可以感受到任正非对于“生态战略逻辑要素”的辩证思考。

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不吹不黑，个人觉得本文挺客观，虽然很多地方看不懂……

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