过去一年中韩电集团在家电产品上的业绩表现并不差，冰箱和冷柜的产品总量超过了180万台，洗衣机的销售在30万台以上，还有处于启动阶段的家用空调，200万台以上的销售规模可以让韩电集团处于二线品牌的排头兵地位。事实上，这一规模已经超过了很多大型家电企业集团在白色家电产品上相应的销售量。对于企业而言，对于像黄洪环承担全国销售重任的销售老总而言，压力总是存在，而2015年则会更为明显而直接。
“现在我们就是要步步走对”
“我为什么要去贵州看?相比于浙江、江苏等整体规模大、新型商业平台深入渗透的市场，贵州的发展相对较为落后，有代表性”，黄洪环说，“但就是在这样一个市场中，县一级的卖场中也基本没有什么三四线品牌了”。他从贵州市场得到了一个最直接的感触就是：中小品牌的生存发展土壤在急剧恶化。
贵州之行并不是提醒了黄洪环要去改革，早在去年的时候，韩电已经在全国开展地标店建设，更为重要的是，贵州之行让黄洪环看到了扑面而来的压力与危机。值得一提的是，韩电集团所在的宁波慈溪地区2014年内有大量的品牌退出了市场甚至关门倒闭。
在当前的产业环境中去进行改革或转型并不是一件容易的事情，好在韩电集团本身的业绩给转型提供了足够的支撑。黄洪环谈到：“企业在好过的时候去改革，受到的阻力比较小，而且试错的空间也较大”。但是，对于企业而言，试错是需要付出成本，黄洪环也是深谙此理。也因此，他说：“现在我们就是要步步走对，可以晚走一点，可以走慢一点，但必须走对”。任何企业都不得不兼顾员工、股东、合作伙伴和客户的信心。
转型改革的思想工作已经在企业内部的进行落实。笔者在与黄洪环的谈话中清晰的感受到，韩电销售公司的每一个业务的肩上都扛着任务哪怕是管理人员，“每个管理人员都是要背着任务去做事，纯管理是做不好市场的，所有的事情只有他自己参与了经营，才知道管理的真谛”。
渠道成为了韩电转型改革最为直接的体现，黄洪环比喻现在的渠道改革就像是在编网。如果是之前的渠道网、销售网可以漏下石头，那么现在连沙子都不允许落下。
“这种分公司模式是我们独创的”
韩电在渠道上的布局已经非常清晰，除了传统渠道之外，分公司、连锁、电商及商超，构成了韩电在国内家电流通领域的四轮驱动平台。其中，立足于传统渠道的地标店建设将是韩电最近两年内持之以恒进行进行投入的建设重点，韩电希望藉此建立样板终端，并形成全国性的扩散效应。
作为衔接终端网络和制造工厂的纽带，传统渠道受到恶劣的整体市场环境的冲击比较明显，市场的需求下滑在传统渠道上全面地展现出来，而黄洪环也坦言：“要跟工厂一样，代理商也要学会在困难的时期过日子”。传统渠道的业务团队、促销团队、甚至是库房和物流，在黄洪环看来，亟需整合的资源很丰富，而且空间也很大。
分公司模式是韩电渠道改革的亮点，事实上过去一年韩电之所以能够在国内整体市场出现大幅滑坡的不利格局下仍然能够保持规模的稳定，分公司模式全面落地起到了很关键的作用。
“这种分公司模式是我们独创的，可以简单地理解为直营业务联络处，或者是厂家直销业务联络处，没有财务权，也没有定价权，就是要开发客户，有的是直接到县城开发客户”，黄洪环说。分公司模式是韩电在编制一张“连沙子都不允许落子”的销售网中非常重要的一环。
韩电的分公司并不是其工厂在当地设的办事处，是工厂和当地代理商共同合作组建的业务平台。在成立分公司之前，韩电对当地市场、渠道、终端都进行了深刻的考量并进行综合评估。黄洪环还介绍，建立这一体系的构思之一，就是省略了中间环节，将业务触角直接伸到县级乃至乡镇。“现在我们分公司的总经理要么是原来代理商的操盘手，要么是我们原来的区域经理，我们的业务人员都是专业人士，活动策划、会议营销等等各方面的能力都要比县一级代理商更为突出”，黄洪环说。
在韩电的四轮驱动渠道发展模式中，电商正在展现其前所未有的能量。笔者了解到，2015年韩电在电商平台上的规模将超过1亿元，“完成这个目标很轻松”，黄洪环笑着说。针对电商平台的发展，韩电所有的产品无论是在外观还是在型号上都实现了完全区隔。
“晚一年投失去机会就不是好项目”
2013年年底，在韩电某次的内部营销工作活动中，韩电集团总裁沈凯峰在接受笔者访问的时候就明确表示，空调是他非常感兴趣的一个产业。2014年，韩电集团在家用空调上迅速完成了布局，家用空调项目的建立，也让韩电集团构建了大白电全品类的相关多元化矩阵。
众所周知的是，韩电在空调产品上仍然采用了与国内一流企业进行OEM的合作方式，其合作方也是上市公司，无论是品质还是功能都有极强的保障。需要指出的是，这不是韩电进行空调市场渗透布局的初衷。早在去年上半年，笔者就获悉韩电计划投巨资进行生产基地的建设，实现自主生产，事实上，这一个计划一直没有发生变化，只是在时间上稍微推迟。
对此，黄洪环说：“我们现在是先做市场再建工厂，这个项目推迟一年投，如果失去了发展机会，就不是好项目，即便现在市场非常好，我们也仅仅是失去了一年的机会”。事实上，今年国内外的空调市场都不好，甚至是非常惨烈，内销市场庞大的渠道库存和甚嚣尘上的价格战，已经让很多的中小空调企业苦不堪言。现在看来，韩电在空调项目上的临时调整是非常的明智。
过去几年内，许多在空调项目上进行大规模生产投入的企业都面临着沉重的压力，索伊、先科等品牌就是典型的代表。这也给韩电提供了风险示范，“成功的点找不到，就需要去怀疑，我们去年的选择方案是正确的，是没有风险的，而且企业内部和客户的信心得到了提振”，黄洪环的这段话，也验证了上文所提到的“步步都要走对”哪怕是晚走或者是走慢点的决策思路。在当前的产业环境中，一步走错往往是步入深渊。
值得一提的是，现在韩电空调项目的技术和产品平台都已经搭建完成，并形成了自主性的技术研发和产品设计能力。另外，2015年度的产销规化也已经出台，内外销总量有望达到20万台以上。“现在，我们只要产品好，我们就很安全，而且，我们主要做务实的东西，以后我们有足够做好的机会”。
“现在我们就是要步步走对”
“我为什么要去贵州看?相比于浙江、江苏等整体规模大、新型商业平台深入渗透的市场，贵州的发展相对较为落后，有代表性”，黄洪环说，“但就是在这样一个市场中，县一级的卖场中也基本没有什么三四线品牌了”。他从贵州市场得到了一个最直接的感触就是：中小品牌的生存发展土壤在急剧恶化。
贵州之行并不是提醒了黄洪环要去改革，早在去年的时候，韩电已经在全国开展地标店建设，更为重要的是，贵州之行让黄洪环看到了扑面而来的压力与危机。值得一提的是，韩电集团所在的宁波慈溪地区2014年内有大量的品牌退出了市场甚至关门倒闭。
在当前的产业环境中去进行改革或转型并不是一件容易的事情，好在韩电集团本身的业绩给转型提供了足够的支撑。黄洪环谈到：“企业在好过的时候去改革，受到的阻力比较小，而且试错的空间也较大”。但是，对于企业而言，试错是需要付出成本，黄洪环也是深谙此理。也因此，他说：“现在我们就是要步步走对，可以晚走一点，可以走慢一点，但必须走对”。任何企业都不得不兼顾员工、股东、合作伙伴和客户的信心。
转型改革的思想工作已经在企业内部的进行落实。笔者在与黄洪环的谈话中清晰的感受到，韩电销售公司的每一个业务的肩上都扛着任务哪怕是管理人员，“每个管理人员都是要背着任务去做事，纯管理是做不好市场的，所有的事情只有他自己参与了经营，才知道管理的真谛”。
渠道成为了韩电转型改革最为直接的体现，黄洪环比喻现在的渠道改革就像是在编网。如果是之前的渠道网、销售网可以漏下石头，那么现在连沙子都不允许落下。
“这种分公司模式是我们独创的”
韩电在渠道上的布局已经非常清晰，除了传统渠道之外，分公司、连锁、电商及商超，构成了韩电在国内家电流通领域的四轮驱动平台。其中，立足于传统渠道的地标店建设将是韩电最近两年内持之以恒进行进行投入的建设重点，韩电希望藉此建立样板终端，并形成全国性的扩散效应。
作为衔接终端网络和制造工厂的纽带，传统渠道受到恶劣的整体市场环境的冲击比较明显，市场的需求下滑在传统渠道上全面地展现出来，而黄洪环也坦言：“要跟工厂一样，代理商也要学会在困难的时期过日子”。传统渠道的业务团队、促销团队、甚至是库房和物流，在黄洪环看来，亟需整合的资源很丰富，而且空间也很大。
分公司模式是韩电渠道改革的亮点，事实上过去一年韩电之所以能够在国内整体市场出现大幅滑坡的不利格局下仍然能够保持规模的稳定，分公司模式全面落地起到了很关键的作用。
“这种分公司模式是我们独创的，可以简单地理解为直营业务联络处，或者是厂家直销业务联络处，没有财务权，也没有定价权，就是要开发客户，有的是直接到县城开发客户”，黄洪环说。分公司模式是韩电在编制一张“连沙子都不允许落子”的销售网中非常重要的一环。
韩电的分公司并不是其工厂在当地设的办事处，是工厂和当地代理商共同合作组建的业务平台。在成立分公司之前，韩电对当地市场、渠道、终端都进行了深刻的考量并进行综合评估。黄洪环还介绍，建立这一体系的构思之一，就是省略了中间环节，将业务触角直接伸到县级乃至乡镇。“现在我们分公司的总经理要么是原来代理商的操盘手，要么是我们原来的区域经理，我们的业务人员都是专业人士，活动策划、会议营销等等各方面的能力都要比县一级代理商更为突出”，黄洪环说。
在韩电的四轮驱动渠道发展模式中，电商正在展现其前所未有的能量。笔者了解到，2015年韩电在电商平台上的规模将超过1亿元，“完成这个目标很轻松”，黄洪环笑着说。针对电商平台的发展，韩电所有的产品无论是在外观还是在型号上都实现了完全区隔。
“晚一年投失去机会就不是好项目”
2013年年底，在韩电某次的内部营销工作活动中，韩电集团总裁沈凯峰在接受笔者访问的时候就明确表示，空调是他非常感兴趣的一个产业。2014年，韩电集团在家用空调上迅速完成了布局，家用空调项目的建立，也让韩电集团构建了大白电全品类的相关多元化矩阵。
众所周知的是，韩电在空调产品上仍然采用了与国内一流企业进行OEM的合作方式，其合作方也是上市公司，无论是品质还是功能都有极强的保障。需要指出的是，这不是韩电进行空调市场渗透布局的初衷。早在去年上半年，笔者就获悉韩电计划投巨资进行生产基地的建设，实现自主生产，事实上，这一个计划一直没有发生变化，只是在时间上稍微推迟。
对此，黄洪环说：“我们现在是先做市场再建工厂，这个项目推迟一年投，如果失去了发展机会，就不是好项目，即便现在市场非常好，我们也仅仅是失去了一年的机会”。事实上，今年国内外的空调市场都不好，甚至是非常惨烈，内销市场庞大的渠道库存和甚嚣尘上的价格战，已经让很多的中小空调企业苦不堪言。现在看来，韩电在空调项目上的临时调整是非常的明智。
过去几年内，许多在空调项目上进行大规模生产投入的企业都面临着沉重的压力，索伊、先科等品牌就是典型的代表。这也给韩电提供了风险示范，“成功的点找不到，就需要去怀疑，我们去年的选择方案是正确的，是没有风险的，而且企业内部和客户的信心得到了提振”，黄洪环的这段话，也验证了上文所提到的“步步都要走对”哪怕是晚走或者是走慢点的决策思路。在当前的产业环境中，一步走错往往是步入深渊。
值得一提的是，现在韩电空调项目的技术和产品平台都已经搭建完成，并形成了自主性的技术研发和产品设计能力。另外，2015年度的产销规化也已经出台，内外销总量有望达到20万台以上。“现在，我们只要产品好，我们就很安全，而且，我们主要做务实的东西，以后我们有足够做好的机会”。
