摘要：随着企业规模的扩展，企业的人力资源的数量也会形成一定的规模，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。“心理契约”的无形规约却能使企业内个人与他人在动态的条件下能不断的保持以企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。 
　　

关键字：心理契约 激励 薪酬激励 文化激励 工作激励

一、心理契约

　　现代企业理论认为，企业是“一个契约组合”，或者是“一系列合约的联结”。这些契约可能是文字的、明确的，也可能是口头的、心理的和隐含的。在企业理论中一般讨论的都是正式的经济契约，很少人注意到隐形的“心理契约”。近年来由于竞争全球化、企业结构重组、人员精简、不断变革等全球大环境的影响，心理契约的研究逐渐得到重视。

　　（一）心理契约的内涵

　　“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的影响。施恩的意思可以描述为：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足他们；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。

（二）心理契约的特点

　　心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在预料与期待对方能满足自己某些期望的同时，希望对方产生自己所希望出现的某种行为。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的，如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面又反映了组织对员工的一种期望，如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。可以说，双方的这种期望带有较浓厚的博弈色彩。心理契约与组织中常见的商业契约相比，有如下几个特点：

　　首先,心理契约具有主观性的特点。心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知,或者说是一种主观感觉,而不是相互责任这一事实本身。由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解,因此,个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致,也可能与其他人或第三方(如组织代理人)的理解和解释不一致。
 
　　其次,心理契约具有动态性的特点。正式的雇佣契约一般是稳定的,很少改变。但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。任何有关组织工作方式的变更,不论是物理性的还是社会性的,都对心理契约产生影响。人们在一个组织中工作的时间越长,心理契约所涵盖的范围就越广。在员工与组织之间的关系中,相互期望和责任的隐含内容也就越多。
 
　　第三,心理契约与期望之间存在差异。心理契约不仅有期望和性质,还包括对责任和义务的承诺与互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。区分这两点是具有实践意义的,期望未实现时产生的主要是失望感,心理契约被违背时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为,其核心是一种愤怒情绪,员工感到组织背信弃义,自己受到不公正对待。

（三）心理契约的意义

　　新经济时代，一个最直观和最基本的特征是知识、信息技术、管理等生产要素作为生产要素地位的空前提高。西方发达国家科学技术对经济增长的贡献率已经由上世纪初的20%左右上升到目前的60-80%。由此可见知识就是财富，就是核心资源。因此，不仅仅社会经济组织形态、社会生活结构方式，而且包括人的价值原则，甚至仅仅为适应工业文明要求的知识观本身，都要围绕最有利于知识生产潜力的开掘——人的能力的最大限度发挥而进行空前和深刻的改变。在这种情况下，企业中每一个员工作为知识的载体，他们所拥有的知识对企业的价值和员工对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的命运，而他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的是它是员工实现自我、成就自我的场所，员工会从企业的行为中感受是否得到了自己期望的，从而决定是否值得全力以赴或者适当付出努力。一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现，而在公司工作两年的员工中，有55％表示公司曾违背了他们的心理契约。一但心理契约遭到破坏，雇员会重新考虑与组织之间的交换关系，如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁约”，愤然而去，所以，建立和谐的心理契约是增强凝聚力、建立良好雇佣关系的根本。

（一）薪酬激励

　　1．有竞争力的薪资：心理契约的底线

　　薪资是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。薪资决不仅仅是一种工资，它还代表着员工个人的地位和荣誉。在这里我们以法国通讯器材贝尔－阿尔卡特公司为例来说明这个问题：

　　贝尔－阿尔卡特公司是一家从事通信设备制造的企业，不超过３２岁的青年员工约占员工总数的76.3％，员工具有本科及本科以上学历的约占57.3％。为了对员工进行有效激励，专家在对该企业的员工进行的调查中发现： 77.2%的员工对目前的奖励措施表示不满；对于公司实行的等级工资制，不满意的高达85.3%，其主要原因是工资水平低于其他同类企业，提薪时侧重于学历，资历，工作绩效考虑较少，以及等级差距没拉开。 

　　可以看到贝尔－阿尔卡特公司的工人以年轻话为主。而年轻工人他们自尊心强，争强好胜，又受过良好的教育，他们敢于突破各种权威和制度，他们对各种因素都很挑剔，而对公司的依赖感和归属感也远不及老员工，因此他们很容易因为没被重视或遭遇不平等待遇而跳槽的，对于他们来说是获得了一定的工作经验和能力，但给公司带来了损失。对于这样的年轻员工我们应该看到他们最看中的是收入的高低和自尊心上的满足，所以在定制薪资时不仅仅看公司内部的情况，而是将薪资放到系统中考虑，保持自己的薪资在人才市场上有较大的竞争力吸引力，尤其是高素质、高技能的员工应获得高报酬，做到人才的价值在分配中得到体现。因此，提供有竞争力的薪资是构建牢固心理契约的底线。

2．良好的福利：让心理契约更人性化

　　福利是薪酬体系的重要组成部分，是员工的间接报酬。随着经济的发展、组织间竞争的加剧，深得人心的福利待遇， 比高薪更能有效地激励员工。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了组织对员工的长期承诺，正是由于福利的这一独特作用，使许多在各种各样组织中追求长期发展的员工，更认同福利待遇而非仅仅是高薪。

　　例如 “方正电子给员工的薪水并不算多。但是仍有许多优秀人才选择了方正，同时人才的流失率也比较低。这在很大程度上归功于正为员工提供的良好福利保障。”方正电子有限公司人力资源部的主管说。据了解，方正为自己的员工提供了不短的带薪休假，良好的素质等项目。
从世界范围看，西方一些发达国家的福利与工资的比例几乎接近1：1 ，并有超过工资的发展趋势。因此我们必须加强在福利激励的作用。如增加额外的福利如医疗、房屋津贴等丰厚的奖励。设计具有保障和激励双重作用的福利计划，并通过各种形式让员工真正了解福利的价值所有在，从而让企业留住人才并进而营造持久的竞争优势。上海贝尔认为，公司的福利政策应该是是公司整体竞争战略的一部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。

3．职业培训激励：延长心理契约的保质期

　　共建企业的“心理契约”，必须以科学的职业培训管理为前提，在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业发展，往往是以追求良好的职业发展为目的。因而，良好的培训项目加强了员工成就感和工作满意度以及对组织忠诚度，组织了人才的外流。上海贝尔的各类技术开发人，营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获得机会在海外研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能够提供各种条件，使员工的知识能始终保持在国际前沿，还有什么比这更能打动员工的心？
一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。因此良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工职业培训权利的尊重。

4．奖罚相结合的激励措施：心理契约的天秤

　　追求公平是人类共同的终级目标之一组织如何通过自己的行为来消除员工内心 公平的担心是一个很重要的问题。《韩非子》：“信赏必罚，其足以战。”有功必赏，有罪必罚，那么军士就可以作战了。奖与罚在企业中是不可或缺的激励措施，奖励可以激励人.而罚软则可使人引以为鉴，

　　以海尔为例，在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识自己的错误或不足，从而修正自己的行为，使错误的倾向朝正确的方向转移。
我们可以看到，奖与罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，动辄得咎，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合。

但是薪酬不是万能的，所以对员工的激励不可以拘泥于一种形式。


作家、未来学家、经营策略家斯坦．戴维斯在他具有 突破性的《完美未来》（《future perfect》）一书中介绍了“随时——随地——个性化服务”的观念，他指出未来要取得成功，所有商业必须这样提供服务：

　　（1）任何时候顾客需要服务就能得到满足。

　　（2）任何地点顾客需要服务就能得到满足。

　　（3）服务应“度身定做”，个性化设计产品并把他们服务于特别需要的顾客个体。

　　对于我们的顾客——员工，更应采用这种方式为之提供激励，以满足他们不同层次不同方面的需求，达到员工满意的标准。

（三）工作激励

　　1．目标激励

　　人生活和工作都有一个重要的动力，是为实现一定的目标而奋斗。
　　
　　保险业的泰斗班费德文说，“我们都需要目标和期限。伟大的目标激励我们，让我们变得兴奋；可是有了期限，我们会跑得更快！”有了明确的目标，人自然就会产生动力。通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工的需要与组织的需要结合起来，激发他们的积极性。从而释放员工巨大的潜能。为了更充分有效的调动每一位人才的大小才能，索尼公司在确立较大目标的同时，也希望每一位主管，开发人员乃至每个员工，都能够找到自己的近期目标，从内部创业，在岗位上革新，把多层次的创意发挥到每一个具体环节。 
员工是企业中的员工，他们相信企业，依赖企业，执行着企业为他们制定的每一个目标，是对心理契约的默许。企业更应该为员工“量体裁衣”制定最优的目标，以人性化的方式让员工感觉组织更了解他们，可以为他们制作“一双合适的鞋”，让他们在职场上跑的更快。我想任何员工都会心甘情愿的去维护这份另人舒适的心理契约

3．成果激励

　　“对优秀的人才要有一定的待遇给他，包括期权、股权、分红权，不能光靠口号、思想工作来激励，光讲奉献是不现实的，让员工感觉到自己受公司关注、被激励，避免员工认为没有被激励以致于降低了员工的士气。在一个企业的分配政策中，要让员工感到付出与回报平衡，这样才能发挥队伍的潜力。”这已经成为成功企业管理高层的共识。任何契约都明确表明对员工付出的回报，心理契约也不例外，是对他们自身努力的一种应得报酬，在心理上是组织对他们成绩的认可，自己能力的鉴定。中兴通讯总裁侯为贵还提出:“企业财富是由员工创造的，企业利润要最大化地回报员工，要让员工共享企业发展成果，这样的企业才最具发展潜力。”此外，从联想和四通的发展轨迹也不难看出这一点，正因为联想的主管单位中国科学院大胆将分红股回报给联想创始人，让个人的发展和企业成果共享挂上钩，才使得联想发展到今天成为电子百强之首。

　　柯达的核心价值观的第六条“论绩嘉奖”明确指出，要利用各种机会，在各种公开场合为同事们所取得的成绩欢呼鼓舞，向所有为柯达的成功做出贡献的个人、团队、员工等表示祝贺。论绩嘉奖是柯达日常工作中不可分割的一部分。每当员工做出业绩，取得工作上的成就，柯达会及时给员工发一封感谢信，它也许只是一个简单的e-mail。但柯达认为，及时的肯定与表扬对员工所起到的激励作用是非常明显的，日积月累，员工会认为自己的每一个业绩被公司肯定，自己的发展一直在被公司所重视，等于是在员工心理上设置了一道保险，保证了员工心理契约的履行。

　　总之，心理契约的维护还处于探索阶段，无论对于理论界还是实业界，从组织行为学角度对员工的心理、行为进行研究，通过有效的激励作为企业与员工巩固心理契约的基础是最为行之有效的方法。

转自网路。其他信息暂无�