钓过螃蟹的人都知道，竹篓中放了一群螃蟹，即使不盖上盖子，螃蟹也爬不出来。因为，当有两只或两只以上的螃蟹时，每一只都会争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，最终把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，没有一只螃蟹能够爬出篓子。螃蟹如此，企业运作中的内耗也是同理。“螃蟹效应”在企业管理中的表现为，员工与员工之间因为个人利益而明争暗斗；企业主要成员之间因为个人利益相互排挤和打压。“螃蟹效应”对企业的危害不言而喻，如企业决策成本居高不下；企业团队貌合神离、互相牵制从而导致运作效率低下；优秀人才流失严重等。最终的结果是企业不管怎么折腾都难以做强做大，甚至还可能因为“螃蟹效应”的侵蚀而走上不归路。
企业产生“螃蟹效应”的原因很多，如企业人才晋升机制不完善，导致员工职业发展通道受阻；企业愿景规划和发展战略目标缺失，导致员工更多地追求个人眼前利益而忽略企业团队的长远发展；企业过分渲染“个人英雄主义”而忽略倡导团队协作精神；权力与责任的不对等……归根结底，“螃蟹效应”源于企业文化建设还不够健全，企业管理体制还不够完善。
福特家族与李·艾科卡的冲突就是“螃蟹效应”的经典案例。李·艾柯卡22岁以推销员的身份加入福特公司，25岁成为地区销售经理，38岁成为福特公司副总裁兼总经理。1970年12月10日，46岁的艾柯卡终于如愿以偿地登上了福特汽车公司总裁的宝座，成了这家美国第二大汽车企业中地位仅次于福特老板的第二号人物。然而，由于“功高盖主”，1978年7月13日，李·艾柯卡被妒火中烧的大老板亨利·福特开除 了。其实，国内也不乏“螃蟹效应”的案例，其中最典型的莫过于国美电器大股东黄光裕与职业经理人陈晓之间的消耗战了。在照明行业，出现“螃蟹效应”的企业同样不在少数，特别是在一些老牌企业和上市公司，“空降兵”和企业老臣之间、职业经理人与投资者之间、合伙人之间出现“螃蟹效应”见多不怪。
相互牵制的螃蟹永远爬不出一尺竹篓，内斗不断的企业难逃“长不大”、“做不强”乃至一朝崩盘的命运。而要防止“螃蟹效应”的产生，首先，要明确企业的战略目标，描绘好企业的愿景规划；其次，要打造一种顾大局意识、重协作精神的团队文化；再其次，企业要引导员工树立正确的价值观，做好团队文化的控制与管理；此外，企业还要建立公平、公正、公开的管理制度和科学、合理、高效的绩效考核制度以及完善的人才选拔、任免制度。总之，企业只有把内耗变成互助协作才能使团队中各成员的力量充分发挥出来，让一加一大于二，而不是一加一等于负数。
企业产生“螃蟹效应”的原因很多，如企业人才晋升机制不完善，导致员工职业发展通道受阻；企业愿景规划和发展战略目标缺失，导致员工更多地追求个人眼前利益而忽略企业团队的长远发展；企业过分渲染“个人英雄主义”而忽略倡导团队协作精神；权力与责任的不对等……归根结底，“螃蟹效应”源于企业文化建设还不够健全，企业管理体制还不够完善。
福特家族与李·艾科卡的冲突就是“螃蟹效应”的经典案例。李·艾柯卡22岁以推销员的身份加入福特公司，25岁成为地区销售经理，38岁成为福特公司副总裁兼总经理。1970年12月10日，46岁的艾柯卡终于如愿以偿地登上了福特汽车公司总裁的宝座，成了这家美国第二大汽车企业中地位仅次于福特老板的第二号人物。然而，由于“功高盖主”，1978年7月13日，李·艾柯卡被妒火中烧的大老板亨利·福特开除 了。其实，国内也不乏“螃蟹效应”的案例，其中最典型的莫过于国美电器大股东黄光裕与职业经理人陈晓之间的消耗战了。在照明行业，出现“螃蟹效应”的企业同样不在少数，特别是在一些老牌企业和上市公司，“空降兵”和企业老臣之间、职业经理人与投资者之间、合伙人之间出现“螃蟹效应”见多不怪。
相互牵制的螃蟹永远爬不出一尺竹篓，内斗不断的企业难逃“长不大”、“做不强”乃至一朝崩盘的命运。而要防止“螃蟹效应”的产生，首先，要明确企业的战略目标，描绘好企业的愿景规划；其次，要打造一种顾大局意识、重协作精神的团队文化；再其次，企业要引导员工树立正确的价值观，做好团队文化的控制与管理；此外，企业还要建立公平、公正、公开的管理制度和科学、合理、高效的绩效考核制度以及完善的人才选拔、任免制度。总之，企业只有把内耗变成互助协作才能使团队中各成员的力量充分发挥出来，让一加一大于二，而不是一加一等于负数。
