【案例正文】
　　小李是R公司的项目经理，在为项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使小李感到恼火的是;其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时小李还被告知不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
　　半年后，小李借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，小李不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影仪及各种各样的会议。公司还为小李指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入12人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，小李发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，小李只好放弃了该程序。
　　这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，小李不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
　　三个月后，项目仍然没有很大的进展，客户开始不耐烦了，尽管小李进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。各户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，小李和客户在某些方面问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。
　　公司管理层撤换了小李，项目A在超期一年之后，以预算费用的140%最终完成。小李在该项目A中遇到了很多项目经理都曾遇到过的问题。
　　1、小李应该为此项目产生的问题负责吗?
　　2、试分析小李被撤换及失败的原因有哪些?
　　3、如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划?
【分析】
1.毫无疑问，小李应该对项目问题负主要责任2.理解客户和组织要求，对项目目标和将来的产品有很大程度的明确。然后再去做项目管理的内容，如各种计划，涉及到动用组织其他部门资源需要与他们沟通交流，从而产生基准计划。3。实施过程中按照企业文件和合同文件的规定进行相应的质量、范围、成本等等管控。当发生问题时不但要与内部沟通，也要与客户代表及时沟通。在瞄准项目目标时，调整计划，争取赶回一些拖延的工期。