一个集团到底凭什么可以赚到更多的钱呢？一个母公司除了给子公司付出了货币资本以外，事实上他还向子公司输出了制度资本，人力资本，知识资本，技术资本，软实力资本……，N多资本。这些资本的形态越多，在子公司汇聚的密度越高，不同子公司调度的灵活性越充分，子公司获利越大，子公司获利绝对不是因为你给他输出了货币资本。
500强集团管控的启示
以下是我所研究的世界500强的集团管控的真谛和奥秘，非常值得反复地探究。
第一，深度产业组织能力越来越牛，很多最牛的企业已经开始做产业治理，他像行业协会一样，整个产业进行治理，产业控制能力，进行超产权的管控，多层次管控的集成，像日式综合性商社。
第二，还有很多集团在通过控制众多的供应链来构建瀑布效应，沃尔玛、壳牌、丰田、国网，都能给我们看出它充分地使用这个东西。
第三，另外集团从金字塔式管控走向多维矩阵式运营。
第四，从大生产体系走向产服融一体化，产业，深度服务链，资本运作，产服融一体化，这种印象非常非常突出和深刻。
所有集团都或早或迟走到这个层面上来。我们看到一些大央企事实上已经摆脱了你们所漏见的，或者给他们贴上标签的傻大笨粗重式的运作，已经真的走到了产服融一体化的高度上，真的是值得我们重点关注。
多通道思考的真相
巴非特的一个伙伴查理芒格有一本著名的书，非常薄的一个小册子《投资的格栅理论》，他认为一个人形成哲学、文学、数学、物理多种能力以后，思考同一个问题就可以用多个维度来思考，从而得出一个非常准确和高度理性的答案，这和波诺博士的六顶思考帽有异曲同工之妙。
当你通往某一个系统的路不止一条的时候，你就可以立体、多层面、多层次地来认识它，我想这恐怕，这种迂回前进的能力，恰恰是我们最重要的，乃至于有可能是我要呼吁大家去建立的。
最近很多关于用艺术家的方法去思考等等这么一些思潮泛起，我老在思考，它到底让我们多通道思考，多方式，多范式思考真正背后的动力是什么，我想还是因为对象的复杂，使得你用一种思维，一种范式覆盖不了他全部的复杂性，可能这也是我想跟诸位探讨的。