纵向整合产业链 开创“大物流”模式
2014-06-03 张小刚 中国南山
集团已经确定了“大物流”战略，赤湾杂志对此进行探索性地研讨，无论是点出不足，还是直面挑战，都是非常有意义的。日前，赤湾杂志对集团总经济师王世云博士进行了专访，系统了解到集团“大物流”战略的起因和内涵……本文据专访录音整理而成。
为什么是大物流
为什么是大物流？大家知道，集团经过多年发展，已经形成了一定的核心服务范围与核心业务类型。在港航主业剥离集团的背景下，集团亟需整合现有资源，明确业务发展方向并寻找新的业务突破口。目前有三大业务关乎物流，石油后勤始终是立足之本与可靠的现金后盾，而物流地产和整车运输业务则是未来迅速增长的强劲动力，集团在物流方面的产业资源很大。
我们还知道，物流是一个传统+朝阳的产业，随着经济社会的发展以及商品交换需求的爆炸式增长，在产品和消费者（使用者）之间，需要一个连接的纽带，也就是供应链，而物流的本质就是完成这一价值传递的过程。我们生活中几乎任何东西都需要到市场去获得，人员、货物流动加上整个社会经济容量不断扩充，货物贸易增长要远远大于GDP的增长，工业化和市场机制使得物流需求呈几何级增长。物流就是在这种背景下，在信息化、运输工具手段发生革命性变化的背景下，出现了大爆发，因此未来几年十几年，物流产业都会被大家看好。
为什么请罗兰贝格
“大物流”是顺应经济趋势的，是否真的适合“中国南山”？我们引入了国际知名咨询公司罗兰贝格参与论证，他的品牌影响力、对于物流业的把握在管理咨询领域都是首屈一指的。两年前该公司为招商局物流产业进行战略咨询服务时，曾经对招商局物流面对的挑战、行业背景等课题进行过深入调研，这其中也涉及到“中国南山”的相关业务，这意味着如果与我们有合作，上手起来会相对容易一些。
自2013年8月份开始，罗兰贝格公司按照约定，计划以一个季度的时间完成初稿。当年8月完成了集团内部高、中层访谈，外部客户以及业界（含专家）访谈，9月份完成了集团内部资源能力分析，10月份就业界竞争模式、内外环境和存在的机会等等进行了分析，终稿锁定在集团物流业的发展战略——也就是五年定位、目标和发展模式以及实现路径等等。集团最终所做的战略规划，也基于这份共识。
我们的物流怎么样
集团在物流业务方面已经进行了多年经营，“宝湾物流”和“赤湾东方”也在各自领域有了相当的影响力。物流行业跨度很广，新的技术层出不穷，宝湾物流和东方物流的对手更多。宝湾物流做仓储、赤湾东方跑运输，分处供应链的两个阶段，如何让他们实现优势互补，多年来集团进行了一系列探索，但协同仍然不够，其中一个很重要的原因来自于他们不同的客户定位。
目前中国人均仓储不到美国的10%，高端仓储更是如此，具有极大的市场潜力。我国现有的仓储物流又大都发端于上个世纪，硬件规格已经落后于市场趋势。得益于集团在物流方面的及早布局，目前宝湾物流已经有了相当的规模。他们专为仓储客户服务，给自己定下了5星级的服务标杆，客户也比较高端，在竞争中握有一定的定价权。赤湾东方则不同，面对着红海竞争，大小客户都有，对大客户的博弈能力较弱。一句话，二者在客户形态上无法达成一致。
从集团整体物流业务看，物流的几个关键环节如运输、仓储、配送（消费品等）实际上我们已经拥有，赤湾东方也在积极探索配送。现在的问题是客户不一样，需要的服务有差异，整合的难度大，怎么有机地把三个环节连接起来？是我们要解决的问题。
我们还要审视和行业竞争对手的差异。以仓储物流为例，资金、业务开拓能力、园区管理能力等等是其中的核心要素，但在资金方面，不少有外企背景的竞争对手，在融资方面有独特的优势，他们能以较低廉的成本聚拢社会资金，而我们还没形成有竞争力的融资模式。
瓶颈也来自网络，物流的一大竞争要素就是网络，网络齐备意味着较强的吸引客户能力，强势的品牌地位，拿地时的博弈能力……我们还比较欠缺网络效应，这其中的本质依然是资金实力。近年来我们也都留意到很多跨界竞争对手的加入，比如菜鸟网络、京东等，他们也在进军仓储物流。我们的基本判断是，集团物流产业如果按照目前的发展状态继续下去，5年左右将会落后于现有的竞争对手；从模式上讲，在创新能力上也会被新进入的跨界竞争对手超越。
优势和发力点
但我们有自身的优势。由于集团布局较早，目前已经生成了一个很好的平台、相对高端的品牌形象、相对成熟的运作模式和团队。我们需要在资金实力和创新能力这两项关键要素方面有大的突破。
腾讯、淘宝、京东，他们都是先通过信息化把产品送达消费者手中，然后开拓了金融业务，在此基础上又扩展到物流, 所谓资金流信息流物流“三流合一”。与他们相比，我们已有物流产业资源，有实体，有品牌，在关键节点上已经占据了一个制高点。我们正在加强信息化建设，在创新发展模式时探索引入“物流金融”业务。我们希望能在上下游、上下端达成有机结合，把资金流和信息流结合起来，纵向整合产业链，这是我们的独特优势所在，也正是大平台大战略的发力点。
物流业既传统又朝阳，技术与商业模式创新层出不穷。现在我国的物流业尚处于战国时期，商业巨子马云尚且是物流方面的新手，没哪家可以把第二名第三名轻易干掉，谁能统合资源就能占有一席之地。这对我们来说是机会，我们有自己的资源和优势，需要利用优势创立自己的“大物流”模式。
今年该做什么
有了战略，接下来需要促成共识。为此，集团近期进行了“大物流”系统性战略培训，探讨在战略导向下企业经营和考核该如何去做, 同时通过培训中的互动，倾听一线管理团队对于“大物流”战略的领悟和反馈，最终形成集团、平台以及一线团队对于战略的一体共识。
有了共识还需要不断去推动实施。战略落地有几个方面的重点工作：一是集团与各平台分工协作、共同推动，集团层面主要是起到监督、指导和考核的作用，平台层面主要负责执行、推动、反馈等工作。对于资源协同，可由集团层面牵头，通过信息、资金和客户等平台的搭建，实现资源共享，达到集团物流板块两大业务的初步协同；二是要细化工作计划，分阶段设定目标、里程碑及关键任务，把战略成果真正内化为企业自己的工作计划；三是要建立起考核评价体系，集团要对战略执行的过程及结果设定KPI考核指标，引导战略落地。
“中国南山”的“大物流”模式，前景可待，成功可期。（本文原载赤湾月刊第229期）
2014-06-03 张小刚 中国南山
集团已经确定了“大物流”战略，赤湾杂志对此进行探索性地研讨，无论是点出不足，还是直面挑战，都是非常有意义的。日前，赤湾杂志对集团总经济师王世云博士进行了专访，系统了解到集团“大物流”战略的起因和内涵……本文据专访录音整理而成。
为什么是大物流
为什么是大物流？大家知道，集团经过多年发展，已经形成了一定的核心服务范围与核心业务类型。在港航主业剥离集团的背景下，集团亟需整合现有资源，明确业务发展方向并寻找新的业务突破口。目前有三大业务关乎物流，石油后勤始终是立足之本与可靠的现金后盾，而物流地产和整车运输业务则是未来迅速增长的强劲动力，集团在物流方面的产业资源很大。
我们还知道，物流是一个传统+朝阳的产业，随着经济社会的发展以及商品交换需求的爆炸式增长，在产品和消费者（使用者）之间，需要一个连接的纽带，也就是供应链，而物流的本质就是完成这一价值传递的过程。我们生活中几乎任何东西都需要到市场去获得，人员、货物流动加上整个社会经济容量不断扩充，货物贸易增长要远远大于GDP的增长，工业化和市场机制使得物流需求呈几何级增长。物流就是在这种背景下，在信息化、运输工具手段发生革命性变化的背景下，出现了大爆发，因此未来几年十几年，物流产业都会被大家看好。
为什么请罗兰贝格
“大物流”是顺应经济趋势的，是否真的适合“中国南山”？我们引入了国际知名咨询公司罗兰贝格参与论证，他的品牌影响力、对于物流业的把握在管理咨询领域都是首屈一指的。两年前该公司为招商局物流产业进行战略咨询服务时，曾经对招商局物流面对的挑战、行业背景等课题进行过深入调研，这其中也涉及到“中国南山”的相关业务，这意味着如果与我们有合作，上手起来会相对容易一些。
自2013年8月份开始，罗兰贝格公司按照约定，计划以一个季度的时间完成初稿。当年8月完成了集团内部高、中层访谈，外部客户以及业界（含专家）访谈，9月份完成了集团内部资源能力分析，10月份就业界竞争模式、内外环境和存在的机会等等进行了分析，终稿锁定在集团物流业的发展战略——也就是五年定位、目标和发展模式以及实现路径等等。集团最终所做的战略规划，也基于这份共识。
我们的物流怎么样
集团在物流业务方面已经进行了多年经营，“宝湾物流”和“赤湾东方”也在各自领域有了相当的影响力。物流行业跨度很广，新的技术层出不穷，宝湾物流和东方物流的对手更多。宝湾物流做仓储、赤湾东方跑运输，分处供应链的两个阶段，如何让他们实现优势互补，多年来集团进行了一系列探索，但协同仍然不够，其中一个很重要的原因来自于他们不同的客户定位。
目前中国人均仓储不到美国的10%，高端仓储更是如此，具有极大的市场潜力。我国现有的仓储物流又大都发端于上个世纪，硬件规格已经落后于市场趋势。得益于集团在物流方面的及早布局，目前宝湾物流已经有了相当的规模。他们专为仓储客户服务，给自己定下了5星级的服务标杆，客户也比较高端，在竞争中握有一定的定价权。赤湾东方则不同，面对着红海竞争，大小客户都有，对大客户的博弈能力较弱。一句话，二者在客户形态上无法达成一致。
从集团整体物流业务看，物流的几个关键环节如运输、仓储、配送（消费品等）实际上我们已经拥有，赤湾东方也在积极探索配送。现在的问题是客户不一样，需要的服务有差异，整合的难度大，怎么有机地把三个环节连接起来？是我们要解决的问题。
我们还要审视和行业竞争对手的差异。以仓储物流为例，资金、业务开拓能力、园区管理能力等等是其中的核心要素，但在资金方面，不少有外企背景的竞争对手，在融资方面有独特的优势，他们能以较低廉的成本聚拢社会资金，而我们还没形成有竞争力的融资模式。
瓶颈也来自网络，物流的一大竞争要素就是网络，网络齐备意味着较强的吸引客户能力，强势的品牌地位，拿地时的博弈能力……我们还比较欠缺网络效应，这其中的本质依然是资金实力。近年来我们也都留意到很多跨界竞争对手的加入，比如菜鸟网络、京东等，他们也在进军仓储物流。我们的基本判断是，集团物流产业如果按照目前的发展状态继续下去，5年左右将会落后于现有的竞争对手；从模式上讲，在创新能力上也会被新进入的跨界竞争对手超越。
优势和发力点
但我们有自身的优势。由于集团布局较早，目前已经生成了一个很好的平台、相对高端的品牌形象、相对成熟的运作模式和团队。我们需要在资金实力和创新能力这两项关键要素方面有大的突破。
腾讯、淘宝、京东，他们都是先通过信息化把产品送达消费者手中，然后开拓了金融业务，在此基础上又扩展到物流, 所谓资金流信息流物流“三流合一”。与他们相比，我们已有物流产业资源，有实体，有品牌，在关键节点上已经占据了一个制高点。我们正在加强信息化建设，在创新发展模式时探索引入“物流金融”业务。我们希望能在上下游、上下端达成有机结合，把资金流和信息流结合起来，纵向整合产业链，这是我们的独特优势所在，也正是大平台大战略的发力点。
物流业既传统又朝阳，技术与商业模式创新层出不穷。现在我国的物流业尚处于战国时期，商业巨子马云尚且是物流方面的新手，没哪家可以把第二名第三名轻易干掉，谁能统合资源就能占有一席之地。这对我们来说是机会，我们有自己的资源和优势，需要利用优势创立自己的“大物流”模式。
今年该做什么
有了战略，接下来需要促成共识。为此，集团近期进行了“大物流”系统性战略培训，探讨在战略导向下企业经营和考核该如何去做, 同时通过培训中的互动，倾听一线管理团队对于“大物流”战略的领悟和反馈，最终形成集团、平台以及一线团队对于战略的一体共识。
有了共识还需要不断去推动实施。战略落地有几个方面的重点工作：一是集团与各平台分工协作、共同推动，集团层面主要是起到监督、指导和考核的作用，平台层面主要负责执行、推动、反馈等工作。对于资源协同，可由集团层面牵头，通过信息、资金和客户等平台的搭建，实现资源共享，达到集团物流板块两大业务的初步协同；二是要细化工作计划，分阶段设定目标、里程碑及关键任务，把战略成果真正内化为企业自己的工作计划；三是要建立起考核评价体系，集团要对战略执行的过程及结果设定KPI考核指标，引导战略落地。
“中国南山”的“大物流”模式，前景可待，成功可期。（本文原载赤湾月刊第229期）
