比如，对于坐飞机这件事情而言，从我们购票时对于便捷性的感受，到进入机场后对于环境和服务的感受，以及坐上飞机后对空乘人员服务态度及食品质量和类别的感受，以及飞机落地要离开机场时对于便利程度的感受，这一系列我们可以感知到的服务部分，都被称作增值部分，原因是这些地方如果做好了，机票收入会因此增加，做不好，机票收入也会因此而减少。对于那些我们感觉不到的部分，比如航空公司里管理人员的数量和薪资水平、飞机维修和保养、空乘人员的数量及薪资等等这些必要但不直观的价值链上的部分，都被称作非增值部分，原因是这些环节怎么管理、效率如何，对于我们乘客来讲是感觉不到的（当然，如果管理的不好、效率低下，是会最终影响到增值部分的），也自然不会影响到我们关于是否选择继续乘坐飞机的决定。
航空公司要省钱，可以选择的点有很多，但基本原则是，只能从非增值部分入手。对于增值部分，应该不降反升。可以精简机构、减少人员编制，员工竞争上岗、综合评比末尾淘汰，可以降低高管基本薪资并提高绩效工资，可以通过方法减少浪费并提高员工效率等等，但对于所有客户能看到、感受到的部分，应该加大投入、花心思提高服务质量、增加客户的幸福感和体验度，客户想到的航空公司应该想的更细，客户没想到的航空公司应该率先想到，这才是明智之举。

其实现在基本上每家航空公司的策略都差不多，都在通过动客户的蛋糕来省钱：晚点了不给补偿态度还很差、安排的酒店质量不高也谈不上什么服务、飞机上的饮食越来越简单和廉价……，这如果放在十年前，大家为了用时间换空间、别无选择的情况下，这样做没有问题。因为那时为了省时间，坐飞机基本属于刚需了，客户要的是时间，时间是最大的增值点。但现在时过境迁，时间的增值效应在高铁的威胁下已经越来越弱，现在最大的增值点是时间+客户体验。时间方面，所有的航空公司都没什么差别，北京到上海要飞两个小时，哪家航空公司的飞机也不会快多少。在这种情况下，谁先把第二个增值点做起来，谁就能在狼多肉上的竞争中吃饱。动自己的蛋糕，减少每个既得利益者的福利待遇，把省出来的钱贴补到客户体验上去、贴补到客户可以感知到的增值点上去、给客户增加蛋糕，以此赢得客户信赖和品牌识别及忠诚度，并最终赢得市场、赢得人心，扩大自己市场份额和占有率，这才是上策。在大家都能想到的地方省钱，这是财务会计的思路。在大家想不到的地方省钱，才是管理会计的智慧。