对于一家咖啡馆来说，如何有效提高营业额与控制经营成本(也就是我们所谓的“开源节流”)，相信是每一位业者深知的，然而两者之间如何调节搭配，则是管理上的一大课题；希望能获得更高的营业额，固然是经营者迫切希求的，但是不管提高多少业绩，如果获取不
到适当毛利的话，也没有什么意义。有时即使是取得了适当的毛利，却因为经费运用不当而造成亏损的储形。所以在咖啡馆经营上，营业额的多少是显现于外的，而毛利、纯利益却是内在的数字，因此必须做到里外兼顾，才能步上营运的正轨。
首先谈着重内在数字。应从存货与毛利着手，因为一家咖啡馆如果有过多滞销的产品，将会影响毛利率与回转率。当然必须拥有适量的存货，才能使营业领提升，但是先决条件应该是回转率快，即拥有一系列畅销的存货才可。至于在毛利的争取上，若仅是贸然地提高售
价，将显得订价不合理而使顾客裹足不前，而形成商品滞销现象．但是若毛利太低、又将影响咖啡馆的收益．所以如何订出合理的价格．随时掌握市场上相同或类似商品的价格，以维持均衡，是内征管理上应该注意的。
其次，有关经营经费的控制、也是运运上的一大重点；以人事为例，一家咖啡馆的人事资用、往往占去毛利额相当高的比例，但是若用人减少．又会影响营业额。因此究竟要采用多少人员，在国外咖啡馆的统计经营指标中，列有每人年营业额的平均值，透过参考数据，再配合自店的营业额、则可以衡量用人的标准：至于国内，虽然目前尚缺乏此类数据，但业者可以参考相同规模的咖啡馆，加以比较后冉决定用人数。因此若欲发挥人事效率．就是在适当的规模下采用适量的人员，并在每人营业额的效率上力求提高。此外，其他有关的经营费用，如宣传费、水电费、包装费等也是营运上企要的开销．为了提高营业额，当然经费也要用得多，这是必然的道理。但是如何有效调节．则是管理上必须费神的
至于如何有效地运用经营费用以促进咖啡馆的营运，是管理上的重点。有时营业情况不佳时，可以分发传单和举办活动，但是有可能营业额的上升，只是正好弥补多开销的促销费用；有时来个折扣促销，营业额有了大幅的提升，相对的却减少了毛利，甚至可能带来降低档次，不打折，顾客不上门的后遗症；更进一步来个咖啡馆重新改装或商品构成调整，希望能够借此提高业绩或增加毛利、但相对的，仍是要增加不少经费，因此咖啡馆经营在经费的运用，无非是为了促进营业额或提升毛利额，但相互之间仍有着连动关系
存在，并不是改善某一项便立即可以带动另一项的效
果，而是必须综合地运用各有关因素。促进营业额或提升毛利额，但相互之间仍有着连动关系存在，并不是改善某一项便立即可以带动另一项的效果，而是必须综合地运用各有关因素。 所以，经营咖啡馆经营必须按部就班，由事情的轻重缓急按先后次序逐步展开，最初也许要花费甚多的时间，但达到某个阶段之后，自然而然会有成效出现，而不是一步可以完成。所以咖啡馆经营，依一些经验者的看法，首先必须从营业额开始着手，其次步骤是毛利额的努力．最后才是纯利益的把握，唯有依这三个阶段顺序进行，才能达成营运的目标。
一家咖啡馆在营运上、最好先让营业额能步上正轨，才考虑毛利的问题。而营业额的构成，是由交易额数与交易客单价两者相乘所得，所以可说维持一家咖啡馆生命的就是顾客，自然对顾客层的扩大及固定顾客的培养是营业额增加上优先考虑的要素；接着即是交易客单价的提高，可以由咖啡单价上着手，亦可由关连的饮料的连动消费上努力，然而实施的前提，所收集的咖啡和饮品必须是顾客所需求的，千万不能凭采购人员个人的喜好去收集商品。
至于最佳的依据，莫过于数据资料的反应了，所以对于每日营业状况的记录与分析，是管理上所不容或缺的，诸如：
1．营业领目标的设定(包括每日或累计目标)
2．营业实绩的记录(包括今年实绩、去年实绩及累计数)
3．客数的记录(包括今年客数、去年客数及累计数）
4、营业额达成率(与设定目标比较)
5、差异比较分析(包括实绩与去年、目标额的差异）
总之．若能每日按时将这些数据资料，做有系统的记录，并加以比较分析，对于营业额的管理必能助益良多。同样的．在经营费用的控制上，若能比照此方式进行，相信一家咖啡馆的经营必可里外兼顾。