《徽文经营管理三百条》第五章 经营方略

160、徽文十二大战略：人才战略；品牌与公关战略；专业化经营战略；多样化经营战略；成本领先战略；内涵式发展战略；蓝海战略；合作战略；国际化战略；学习与创新战略；可持续发展战略；集团化发展战略。徽文战略趋势是：多元经营的“同心圆战略”。
161、大学校经营战略。（1）大学校的经营特点：大规模的事业和机构；资本筹措能力强；网罗人才能力强；教育实力强；社会知名度大；风险通过多样化经营来分散，等等。（2）大学校的经营战略模式主要是多样化经营，有横向多样化、纵向多样化、多向多样化、技术关系多样化、营销关系多样化、人才关系多样化、信用关系多样化、联合多样化等类型。
162、中小学校经营战略。中小学校要集中优势经营，办学贵在有特色，宜采用小而精小而专战略、钻空隙战略和特色经营战略。

163、专业化经营战略。教育竞争是越来越专业化的竞争，国际上许多优秀学校都是上百年专注于一个领域，把工作做实、做细，然后再涉足其他相关领域，而不盲目多元化。只有先把学校一步步做强，宁愿放弃做强过程中不断出现的种种机会与诱惑，认清目标，坚定信心，才能在行业专业化、专业多样化的架构下完成做大做久的使命。
164、多元经营的“同心圆战略”。一圆经营，多圆发展。学校如要实行多元化经营战略，必须是在专业化做精、做深、做大基础上的多元。具体做法是，专注核心领域，既不简单地经营单一教育行业，又不脱离教育行业，将“船大抗风浪”与“船小好调头”的优势有机结合起来，挟品牌之威，迅速实现扩张。
165、通用的竞争战略。（1）成本领先战略；（2）别具一格（差异化）战略；（3）集中一点战略。

66、内涵式发展战略。一些学校追求最大、鼓励最大，而未来真正发展的是追求最佳、鼓励最佳的学校。学校如不苦练内功，谋求提高核心能力，建立核心优势，而热衷于扩大规模，只能“红一时”而不能“红一世”。一所学校内功练得越强，学校的发展就越主动，内功强到一定时候，可以想发展多大就能有多大。如果内功很弱，即使规模再大，也避免不了倒闭的命运。学校要建立自己的“成功关键领域”、“优胜势领域”和“拳头产品”，形成自己的独特优势，将“核心能力”变成“核心优势”，将“核心优势”变成“核心胜势”，从而实现稳步快速发展。
167、蓝海战略（无对手战略）。学校只做同行不干或没想到干的，或同行干不了、干不好的事。要超越竞争，从竞争中获胜的最佳方法是尽量避开竞争。要创造需求，以退为进，避免正面交锋。所谓生存，不是征服，而是共存。学校经营是为了使自己做得更大更好，而不是为了竞争，打垮别人。心中无障碍，天下无障碍；心中无敌，天下无敌。教育行业只有同行而没有敌人，没有同行就没有英雄。同行是位导师，教会你经营的诀窍；同行是个助推器，迫使你进步；同行是面镜子，毫不留情地指出你的缺点；同行是座警钟，提醒你不进则退。要与同行合作，跟自己竞争，重要的是挑战自我，胜自己胜天下。在意别的学校的工作，是失败的开始。不要以邻为壑，不管在什么情况下，绝不说同行的坏话，这是铁的纪律。要有化干戈为玉帛的战术，和为贵；同时不要在乎同行的攻击，否则上了对方的当。
168、国际化战略。只有全球性竞争才是真正高水平的竞争。学校必须以全球化为视角，具有敏锐的世界性教育眼光，察觉世界性的动向，吸收先进国家学校的长处并加以消化、吸收，使其适合本校的形态；同时，学校要尽可能地加强与国外学校多途径、多形式合作，实现国际化办学。

二、学校经营策略

（一）基本经营策略
169、着眼未来。学校要发展，关键的是要对未来制定科学的发展规划并持之以恒地实施好规划。不怕现在，就怕未来。经营好一所学校，关键是经营好一所学校的未来。要干今天，看明天，想后天，做先锋高人，洞察先机，抢先一步，捷足先登。当然，应把学校上上下下的重点放在今后关键的几年上，而不是遥远的未来，先为学校三、五年后的情景作出充分思考，定出到时应处的位置，从而推算今天要做的工作。
170、大胆尝试。学校的最佳行动不一定都要来自高明、复杂的规划，未经计划、没有确定方向的行动往往能够产生新颖和意外的进步之路。学校能做出最好的决策，不一定都起因于详细的规划，而通常是依靠实验、反复尝试、机会主义，在碰、碰、碰中撞上机遇而得。
171、健康快速发展。速度战胜规模。速度就是力量，速度就是优势。慢速度的发展，与同行、社会的快速发展相比就是不发展。学校的发展速度只有足够快，才能永续生存下去。另一方面，学校的发展更要健康快速发展。不仅要快，而且要步子准确；不仅要有从容不迫、张弛有度的节奏感，而且必须有韵律。

175、波浪式经营。所有经营高手，都是在经济周期高潮时收手（高手收枪的速度比掏枪的速度还快），在经济周期低潮时出手的大师。他们以人的一生或几代人为事业的周期，不在乎一年、几年的得失，总是像炒股一样，逢高抛出，逢低吸纳。学校发展的轨迹，就是准确预测和善于把握历史发展的机遇，穿越不同时代向前延伸，并在市场经济的激荡中不断变换着速度和方向。
176、择善固执经营。学校的轻易改变往往导致灾难。这种改变多半受到同行的影响，从而改变初衷，结果让对方牵着鼻子走。无论如何，学校的特色、优势、核心竞争力和核心价值观不要轻易改变。
177、自力经营。就是学校经营的所有方面都以自己的力量为中心。如果以这种观点去实践，并在此基础上大力借用外力的话，那么学校的经营将会充满活力。以自力为中心去从事经营，往往会赢得外界的信任，外力往往不请自来。

178、借力经营。这一方面是指学校经营必须将外部力量整合到校内，借力发展；另一方面，是指学校经营必须做好外部合作，借鸡生蛋。耐克是目前世界最大的一家旅游鞋供应商，然而令人难以置信，它的经营秘诀就是自己不做鞋。耐克自己不设厂，不直接生产一双鞋，每年生产的耐克鞋全是委托分布在世界各地的生产厂完成的。耐克员工的任务是：设计新产品，寻找生产厂，销售成品。学校在运作中，也要以各种不同的协作、外包形式来代替传统学校的某些功能，外包范围应从先前的生活服务、物业管理，扩展到教育研究、信息服务、资产管理、人才培养等领域。
179、品牌经营。学校经营走品牌化发展道路。打响一个成功的品牌比赢利更重要。只有当品牌具备一定的“资产”时，学校才有可能保持长期的增长。学校要建立品牌，首要之务是树立学校整体的良好形象。形象是学校所做的一切事情的总和，塑造良好的学校形象有点像培养亲密的婚姻关系，它必须一点一滴、循序渐进地被培育出来，而且必须持之以恒。

（二）资源整合策略
180、资源整合乃经营之本。现代学校要调动各种力量，集合各种优势，整合内外各种资源，才能创造最大的经济效益和社会效益。最高境地的学校经营是，用天下人的智慧、天下人的力量、天下人的资金，来为天下人服务，赚天下人的钱，回报天下人。
181、提升资源整合力。学校经营本质上就是在建立一个平台，然后把各种可以整合到的资源往这个平台上装，等到时机成熟了，再跃上另一个平台，装更好的资源。只有整合大资源方能取得大发展。是否善于整合资源，已成为衡量学校高层领导者乃至每个教职员工素质的重要标准。学校要不断提升全员的资源整合力，致力于整合最大、最有效、最核心的资源，成百、成千、成万倍放大学校的事业，实现“核巨变”。
182、投资友谊。良好的外在关系既是学校的重要资源，也是学校整合资源的重要途径。如果要建立一个长远的事业，一定要投资友谊。一个人纵然有天大的本事也需要别人的扶持，一所学校在黑暗的隧道里摸索，还不如找个熟悉路线的伙伴同行。一个人能走多远，看他与谁同行；一个人能有多成功，看他有谁指点；一所学校能有多优秀，看它身边有什么样的同道者。学校高层领导者和每个教职员工交往的层次有多高，就意味着能力有多高，学校的资源有多大。要天生喜欢接近大人物，多与掌握学校命运的人沟通，不断提高交往层次，与低层次者交往只能做出低层次的事。要通过思想交友，思想通天下，淘尽天下英雄为吾友。

189、合作制胜。合作是学校整合资源的重要方式。大家赢才有自己的赢，大家好才是真正的好。学校必须本着各方皆赢、利益共享的原则，从单赢、双赢走向多方皆赢、全面皆赢，以“承诺与信赖同在”为基础，与各个方面建立长期稳固的互利合作关系，最大限度地实现资源共用，以求各方利益最大化，从而获得大发展。
190、他山之石。学校整合资源要重视整合“外脑”。外脑是学校不可或缺的外在资源。光靠自己智慧的人是得不到大发展的。要重视不支薪的经营顾问，把他们视作学校的重要成员。要鼓励教职员工不断地与外界保持联系，不仅向本行业的强者讨教，而且向各行各业的强者学习。一个由消息灵通人士和重要人物组成的关系网是学校成功的基本条件。学校要广采博纳，融汇外在智慧，将曾经合作和打过交道的人甚至是同行都视为智囊；同时，把信息和情报放在重要位置，加强全员的情报意识、反间谍意识，强化对情报的搜集、整理、保护和利用等管理。

（三）财务运作策略
191、确保合理利润。这是学校对社会的责任，绝对不能亏损。两条法则：第一条永远不要赔钱；第二条永远不要忘记第一条。只有赢利的学校才能负起对社会的责任。但不要一味地追求利润，要让利润跟着事业跑。
192、正视成本与效益。成本与效益是对立统一关系：（1）通常，成本增加，效益降低；成本降低，效益增加。（2）有时，成本增加，效益增加；成本降低，效益降低。（3）如努力追求，一方面成本“无限”降低，另一方面效益“无限”增加。学校不要仅仅从成本角度考虑效益，更应从效益角度尤其是从整体效益和长远效益角度考虑成本。不但要考虑生产成本，还要考虑社会成本、政治法律成本、机会成本、风险成本、成长力成本、长期成本、全局成本等等。只有大成本观，才能干大事业。
193、坚持成本领先。成本领先不等于低成本，低成本增长要力求做到低成本快速增长。成本领先战略的成功，取决于学校日复一日地实施该战略的行动。成本不会自动下降，也不会偶然下降，它是学校艰苦工作和持之以恒重视成本工作的结果。随着学校的延续，不管效益是否在增长，成本一直恒增长，所以学校必须不断发展，只有发展才能生存。

194、节流第一。办事要办实，花钱要花到实处。花钱花得有智慧和赚钱一样难。要花点时间节省时间，花点金钱节省金钱。学校经营管理往往存在着浪费，但不知浪费在何处；各项开支往往有一部分是浪费的，但不知道浪费的是哪一部分。
195、开源至上。必要时，脱离成本大事改良。高成本往往带来高人才、高效益。不要将新项目开发局限在成本范围内，如此才能将工作范围无限扩展。学校要从追求成本降至最低，逐步转化为追求价值增至最高。成本降低的空间毕竟有限，而价值的提升则不可限量。开源，有时可在副业上下功夫，让副业成为优质的利润增长点。
196、资金的生命在于运动。钱是有时间价值的，“今天手中的一元钱，要比明天的一元钱大。”不要将钱变成死钱，“坐吃”必然“山空”，“死水还怕勺子舀”。一个雪球，放在雪地上不动，只能越来越小；相反，如果把它滚起来，就会越来越大。学校必须巧用钱的周转速度，钱在路上的速度快，钱在自己身边的时间多，等于自己有更多的钱在用，有更多的钱好用，且成本很低。必须加快资金周转，1万元周转10次，其使用价值远远大于10万元。

197、适度负债经营。很多人把亏损经营与负债经营混为一谈，然而现代经营的法则是，负债不断增加而同时产生利润。负债表属于过去，贷款为了未来。学校要为未来埋单，但不能透支未来的钱，过分依赖银行一定不是好兆头。学校可以用他人的信用抬高自己的信用，但不能盲目地为他人担保，盲目为他人担保等于自己多了很多风险，让自己处于不可控状态，甚至引上绝路，这对教职员工、对社会都极不负责任。
198、水库式经营。资金链管理是学校经营管理极其重要的关键点。应采用留有余地、有备无患的水库式经营：先建立起无形的“心理水库”，向银行贷款时，需要一万元则贷两万元，然后将其中的一半存入银行，在必要时随时将它取出，从而在资金上就有了富裕。经济景气时多做准备，学着谨慎一些，把赚得的利润一点一滴储存起来，这样在经济不景气时才不至于大声呼救。如果从一号那天以一角钱开始，每天增加一倍，那么到了三十一号那天，你就是亿万富翁了（107302092.8元）。
199、不打价格战。纯价格竞争从长远来看将招致毁灭。言无二价。如果物价部门所定的价格允许人们随意杀价，学校也许当时能得到好处，但一两年后，就不会有发展。

200、把握知识经济的影响。知识经济对学校财务的影响：（1）财务管理目标要全面考虑各方面的利益，而不再仅仅是自己的利益。（2）财务管理对象变为实物、货币资本+无形资本（包括人才）。（3）理财观念发生变化。无形资本（尤其是智本、人才资本）成为首要资本，有形资本是船，无形资本是帆，无形资本比有形资本更重要；不仅要善于把无形资本转化为有形资本，更要善于把有形资本转化为无形资本，追求有形资本和无形资本的同步发展。（4）财务管理内容由财务效益扩展到人力资源质量、学校创新能力、持续发展能力的增长，重要的是增长模型而不再是增长数字；（5）全面评价学校经营状况有了新指标。传统的指标以强调利润的单一指标为主，新指标包括利润、成长力、社会贡献、法律的适应性、国际性、压力、教职员工活力、信誉等等，利润好的学校不再一定是一所好学校。学校每年财务评价时必须对自己的无形资本进行评估和审视，这一点比资产负债表数字、有形资本评估更易被忽视又更为重要；（6）财务风险的变化。由于无形资本的不确定性增大，财务风险随之增大。
201、保守性财务。正确的经营战略必须有正确的财务战略相匹配。扩张要积极，财务要保守。业务未动，财务先行。对于学校来说，要生存就必须考虑眼前利益；要发展就必须考虑长远利益，必须制定提高学校体质、扩大学校规模的长远规划以及作为中、短期目标的学校经营计划。重要的是，学校必须求得眼前与长远的平衡。如果偏至长远规划，投入过多的资金，那么全部投资很可能因生存危机而付诸东流。相反，如果只顾眼前，不将可变资本（钱）及时迅速地转化为不变资本（学校硬件和学校环境），学校既不能发展壮大，也可能因通货膨胀等因素而不仅不能生财，甚至会贬值。

三、学校创新与永续发展