先来搬楼：
今天读了一篇HBR的文章，What Would Ashton Do and Does it Matter? 讲的是如何运用传播的力量，来进行市场营销。（Ashton 是twitter上一个有超过一千万粉丝的电视明星，就好象微博的姚晨啊赵薇啊）
相信微博的力量已经不容忽视，但是你的followee到底对你有多大的影响力呢？你对你的follower又有多少影响力呢？商家究竟应该如何运用这种传播的力量来进行营销，进而提高利润？
文章据此提出了两个问题，
第一，微博这种P2P的传播方式，是否适合进行市场营销？适合哪一阶段的市场营销？
第二，朋友推荐这种营销方式到底对刺激一个人的购物欲望，并最终转化为购物动力，能起到多大的作用？
作者进行了两个实验，结果出人意料。首先，一个人在类似微博这种社交类应用上对于其粉丝的影响力，尤其是促使其购物的影响力，很小。第二，朋友之间的推荐，虽然在一定程度上有用，但是商家在此类推广上的花去的巨额成本，可能无法带来预期的效益。
所以，微博或者twitter/FB这类社交媒体，更多适用于中后期的品牌推广/维护，而非前期的新品推广。传统意义上的针对目标客户（无论是以人口、行为还是兴趣为基准分类）的密集营销活动，才是商家真正应有的选择。

继续搬楼：
今日一读：HBR：The Performance Frontier, Innovating for a sustainable strategy
其实讲的就是社会责任与企业利润
社会责任包括了很多种，比如节能减排，提高员工福利等。但是提高这些“社会责任”，是绝对有利于企业长期发展的。从全球500强的数据来看，凡是在“社会责任”上有所改革的企业，其个方面利润指标都远好于其他企业，并且在“社会责任”上进行的改革越彻底，所获得的利润增加值越大。相反，如果对“社会责任”只是进行微调，企业的财务状况则可能会变得更糟糕。
企业在进行“社会责任”改革时，通常会遇到以下几个问题，并采取相应的解决方案：
1. 权衡短期与长期利润。资本市场是残酷的，一旦你财报不好看，股价立马下降。而在进行“社会责任”改革的初期，必然会导致相应的利润流失，股价下滑。所以公司的应对之策应该是，积极争取长期投资者，在财报中为投资者详细说明“社会责任”会带来的增值。
2. 激励机制的选择。企业应该重建其激励机制，加重长期绩效在激励机制中的比重，并鼓励经理人在在长短期绩效产生矛盾时候，以长期为主。
3. 如何量化“社会责任”改革所带来的绩效？“社会责任”改革带来的绩效收益通常难以量化，所以企业在进行“社会责任”改革决策的时候，首先要定义“社会责任”事件，然后具体落实为每一个可量化的指标。
进行“社会责任”改革是每一个企业必须经历的过程，而且必须有大动作才能有大收益。我国企业目前对这一点还认识尚浅，这也是我国企业欠缺国际竞争力的一个重要原因之一。

以下是今天读的
今日一读：HBR： Join the global elite: Managers with a cross-cultrual perspective are in high demand
如何成为跨国顶尖人才？
网络的发展，使得世界已经成为一个小小的地球村，跨国公司跨国贸易已经渗透到我们每一个人的生活中。所以，要想成为一个合格的跨国优秀人才，具备跨文化知识是非常重要的，并且不应该止步于学习书本上的知识，更要身体力行去体验，去练习。
首先，学习一门外语。语言是打开另一个世界的钥匙。不能仅限于书本上的语言学习，要去说，去练习，和native speaker交流。
第二，读书。多读一些其他语言/文化/国家的书籍。包括历史，哲学，美学，小说，宗教等。了解其他国家/文化产生的背景，这将为你未来在和其他文化背景的人交流时提供便利。
第三，旅游。多走多看，去参加当地人的聚会，和当地人交流。用心去体会其他文化的精髓。
现在，你已经拥有了去了解其他文化的知识和能力，那么应该如何去真正走进其他文化呢？其实很简单，从你身边做起。
从身边做起，努力抓住每一个机会，去结交有其他文化背景的人。和他们交朋友，一起学习工作，进一步成为朋友。要注意的是，你在结交朋友的时候，首先不能想着从他身上学到什么，而是想这你能为他带来怎么样的价值？这样，才会为你们以后发展更坚固的朋友关系奠定基础，你也才会成为这个交流团体的中心人物。
在努力和其他文化背景的人交流并成为朋友的同时，你必须打开你的心扉，打破思考的框架，学会观察和思考。要以一颗尊重尊敬的心，去理解对方的行为，思考对方言行背后的原因，以及彼此文化之间的差异和相同之处。
好了，到现在，你已经是一个多文化团体中的一员了。那么再进一步？如何成为这个团体中的领导人物？只有成为领导，成为团体的中心，你才能真正成长为一个世界级的顶尖优秀人才。
你要会说！不要害怕说错，只怕你不说，保持沉默。你说，代表你有想法，你会得到支持或者反对，你才会使得自己的声音被听见。
你要会指出差异！这个世界大部分人的想法都大同小异，但是世界的进步就在于“小异”。敏锐地发现差异并指出，将更能体现你在这个团体中的价值。
你要会看到相同之处！一个团体之所以成为一个团体，在于他们有其共同之处，尤其是在一个多文化背景的团体中。如果你能够很好地利用其想通之处，并以其作为团体的凝聚力，那也更好地体现你在团体中的领导价值。
Daisy读完后的个人体会：学好一门外语，并且会用这门外语忽悠人，其实就是最大的成功了。。。

从哪儿搬来的。继续！

搬楼好，小菊也说了，那边学生多，可能讨论起来，能说的上话的少一些，不过只要精力够，两边做也是挺好的。

@山明疑有雪 @Jamie风和日丽
是这样的。网络广告分几种，国内现在还处于最低级的强制给你show广告阶段。目前国外做得比较好的，Google/FB最赚钱的一块是search ads和“按照你的兴趣/行为给你看广告”。
Search ads很好理解，你搜“金庸”，旁边会出来一堆金庸书籍，金庸网游之类的广告。
但是可怕的是第二种，按照你的兴趣/行为来展示的广告。因为机器会抓取你的cookie，研究你浏览网页的历史，对你的性别/兴趣/年龄/行为进行machine learning，然后再给你进行相应的广告展示。比如雪姐的电脑浏览历史，会给雪姐贴上“女性，文学，金融，大学老师”等等的标签，然后是就会给你推荐一些文学小说，衣服啊，金融理财之类的广告。雪姐，你别小看现在的machine learning啊。。。真的很厉害的，准确率还是非常可以的。。。国外非常成熟了，国内这方面的it技术还是差的很远的。。。。即使是百度/新浪也不行，更别谈其他那些公司了。
所以国内现在的广告策略还是“价高者得”，就是广告商谁出钱多，就show谁的广告。这样用户必然会觉得被骚扰。怎么说呢，基本上还是因为技术跟不上啊。。。
所以，现在的social media都会让你给自己贴标签，什么按兴趣分组啊之类的，这简直就是不存好心啊。。。我从来都随便乱贴。。。哈哈哈。尤其是FB/WB这种网站，有那么多用户的隐私资料，好好data mining一下，这广告钱大把大把就来了啊。。。

我明白小菊的意思。不过凡事事可而止。比如我在一些网站团购过一些东西，网站此到便天天邮件给我，推销团购的东西，不过邮箱能够区分垃圾邮件，所以也没给我带来困扰。而我也可以向网站申请让他们不再给我发东西。
网站的目的是做广告，推销商品，如果广告过多影响了人们的正常生活，人们会厌恶这种推销行为，更不会购买，所以网站本身也要衡量一下。
当然，也可能出现小菊说的境况。做广告其实是不怕的，毕竟大家都心情愉快才能赚钱，但如果是其他目的，就比较麻烦了。
那当然也可能有流氓广告之类的，不过魔高一尺道高一丈。以前垃圾邮件是不分类的，现在很多邮箱都能区分，所以我还是比较乐观的。

先来摁爪，有空拜读

今日一读: HBR: Innovation Risk: How to make smarter decisions?
这篇文章很绕，举了很多生活中比较平实简单的例子，但是最终的着眼点是金融传新。
在当今世界，创新已经是一个永恒的主题。创新也变得越来越复杂，越来越系统。但是在将创新运用到实际过程中时，经常会由于各种各样的因素，产生不可预料的后果（基本好坏参半）。一般来说，使用者本身知识以及信息获取的局限性，法律/标准制定的完整性，创新主体（公司或者个人）的风险偏好，都会对创新的实际应用造成不可预估的后果。所以，在将理论创新实际运用化的过程中，需要考虑五个方面：
1.充分考虑创新的风险和回报。建立风险模型，评估所有可能产生影响的因素。
2.了解创新的局限性。对创新模型进行论证，评估其准确性及完整性，并考虑其未来可能的发展方向。
3.对不可预见的后果要有充分的准备。文章以“次债危机”为例，指出了美国健全的re-finance机制，使得购房者可以以更低的利率贷款，从而有更多的钱进行消费，最终刺激经济发展。但是，没有人会想到，房价持续下跌，购房者资产持续缩水，恶性循环之下最终导致“次债危机”。
4.了解创新的终端使用者。比如，你不能让一个小学生去开飞机，虽然现在的自动导航系统已经足够成熟。如果真是时代发展到要求小学生开飞机，那么飞机的自动导航系统就需要完全符合小学生的认知/经验。
5.检验支持创新的基础设施（infrastructure)。以高铁为例，如果铁路建造标准跟不上，那么强行上高铁，就是一场灾难。另外，还有70年代，由于实施了新的交易规则，美国资本市场交易量激增，导致原有的交易系统无法跟上，几斤崩溃，最终只能通过限制交易时间来弥补。所以基础设施的建设一般都会落后于创新实施，创新者必须考虑基础设施的局限性。
总而言之，始终要牢记，任何创新都会导致不可预料的结果。这是唯一正确的道理。

Daisy心得体会：这文章就是挂羊头卖狗肉啊，绕了个大圈子，其实就是想为金融创新开脱。把投资者由于投资各种名目繁多、眼花缭乱的金融创新产品而产生的巨大损失，推到创新的局限性、投资者自身以及政策制定者的缺陷上去。
个人以为，现在的金融创新已经渐行渐远，脱离实际。各类衍生品眼花缭乱，对于个人投资者来说毫无意义。而机构投资者则以专业自居，以便利（facilitate）资金流动为名，利用投资者的信息不对称，赚取高额佣金以及世界劳动人民的血汗钱啊。。。。这文章进一步加深了我对华尔街这个吸血鬼的厌恶。。。

好勤奋~~赞一下，学习中

PS. 从拼图游戏这个比方，我看到三种可能的模式，第一种是：所有拼件和最终形成的图景都是给定的；第二种：我们可以选择用哪些拼件；第三种：我们可以参与拼件的设计。
以前在吉光片羽楼里说过，我们形成的思想观念，是靠一个个概念累积和相互作用与嵌合而成，也是差不多道理。
三种模式应该一直是同时存在的，我们既不可能完全摆脱给定的一切，也不可能成为观念的开天辟地的创始者，或未来图景唯一的设计人。我们的余地是在两端之间。要最大限度摆脱给定，也就是获得最大限度的自由，那首先就是要知道所有的观念和成规都不过是去年之雪。
红果果地歪了楼~~~

今日一读：HBR Why it Pays to be a Category Creator
这篇文章比较轻松一点，也通俗易懂，讲的是企业做市场，一般都想着如何分市场这个蛋糕，或者怎么把市场做大，但其实，进行市场创新才有可能为企业带来更大的利益。（Category Creator貌似不应该翻译为市场创新，但是我实在想不出其他的词了。。。）
根据统计数据来看，2009年到2011年，财富杂志对美国100家成长最快的企业数据进行研究，其中只有13家公司开拓了新市场，但他们却贡献了53%的销售收入增长以及74%的市场容量增长。
公司进行市场创新有很多种，可以是“旧瓶装新酒”，也可以是一种全新的突破性产品或者商业模式，比如iphone/itune。然而，市场创新虽然需要极大的资源支持，看起来大公司更有理由进行创新。但实际上，创新行为更多是在一些初创企业发生。根据尼尔森的报告，只有2008到2010年，只有13%的世界顶级公司进行了新市场/新产品的开拓。这主要是由于以下几个原因阻碍了大公司老板进行创新：
1. 老板认为：初创企业更擅长于创新。其实不然，Apple在推出iphone/itune之前，已经是一个20年有余的大型IT公司了。
2. 老板认为：我想创新，但是谁去做呢？大公司日常运营机制非常完善，如果要建立新的团队去创新，那么原来的工作谁来做？其实，一些短期的“创新工作小组”完全可以胜任，或者像G公司那样，有20%项目的政策，这都有利于创新。
3. 老板认为：我们没钱创新。其实，与其把预算花在现有市场研究上，不如分出一小部分来研究一下未来市场发展方向，发掘人们的潜在需求。
4. 老板认为：我们现在的市场已经成熟，客户不需要新产品。其实人们有很多需求都是潜在的，需要公司研究人员去挖掘去提供。比如欧乐B推出一种介于传统牙刷和电动牙刷之间的产品，由于其价格便宜，获得了巨大成功。
那么究竟应该如何进行创新呢？大公司凭借自身资源的优势，可以组建专门的“创新团队”，以研究未来市场发展方向，研究潜在客户需求；随时监控市场上出现的新思想新趋势，评估其是否能为我所用。并且设立专门的“创新预算”，建立“创新激励机制”。
Daisy心得体会：想到了乔帮主曾经说过（大概意思啊）：大多数用户都是碌碌无为的庸俗大众，他们从来不知道自己需要什么，所以需要一些聪明人告诉他们，他们究竟需要什么，而不是去问这些碌碌无为的客户们，你们需要什么？你问一群平庸的人，得出的只会是庸俗的产品；而一群聪明人一起做出来的，才将是划时代的产品！！

今日一读：HBR Leading Change When Disruption is the Norm
这是个短篇。。。。（偷懒啊偷懒），主要提出了一个问题，就是在现在这个动荡不安的商业时代，传统的企业组织架构（层级结构，hierarchies??)是否也应该有所改变？或者应该如何改变来适应现在这个快速变化的时代？
作者提出，可以一个在传统组织之外组建一个“战略小组”，它完全游离于传统组织之外，不需要对企业的日常业务负责，但是其可以利用所有的资源，可以在短时间内聚集企业各个层面的人，进行头脑风暴，从而帮助企业实时应对外部环境的变化。
这样一个存在于理智之中的双层组织架构，在实际操作中还是遇到了许多问题。
首先，需要重新设计激励机制。如何吸引人们参与”战略小组”的工作？如何量化衡量“战略小组成员”的业绩？如何平衡“战略小组成员”的日常工作？
目前通常的做法是，“战略小组”是一种类似志愿者的工作，还是以打“感情牌”“责任牌”来吸引人们进入“战略小组”工作。
第二，“战略小组”的信息传递有效性。由于“战略小组”属于一个游离于传统组织之外的小组，所以其对组织内部信息的获取就有所滞后或者会有所阻碍。这对“战略小组”的工作其实是非常有害的。
第三，“战略小组”真的能对创新有帮助么？头脑风暴固然可以产生各种新思想，但是这些新思想也更容易在头脑风暴中直接被扼杀，最后得出一个中庸的结论。。。。
文章中最后提到了一句：长久以来，那些具有悠久历史的中国企业，一直都在执行着“战略小组”这种双层组织架构。。。。我很好奇，国企有这种“战略小组”么？？难道是DANG XXX 委办公室么？？
Daisy读后感：管理学的问题还是在于空想太多，一旦接地气就死翘翘，比如这种空中楼阁一般的“战略小组”概念。但是现在时代瞬息万变，传统的管理组织究竟应该如何变化？或是以不变应万变？尤其是大公司大企业，如何克服臃肿的官僚组织架构，进行快速决定，窃以为，还是要靠公司领导人的高瞻远瞩。。。。