这篇文章不但是仅仅说金蝶软件的代理商，几乎目前所有的管理软件代理商都存在这类问题！
目前的金蝶渠道还不具有做高端产品的能力，与分公司相比，代理商的能力仍然有很大的差距，如何帮助渠道代理商提升能力，真正实现伙伴、客户、厂商的共赢，已经是金蝶渠道必须要面对并解决的问题。做代理商几年来，代理商的生存窘境基本没有任何改善的迹象。
代理商没有核心竞争力
企业管理软件的销售并非随着软件的售出而立即结束，增值空间高的K3\EAS中高端软件对服务商的咨询、实施和售后能力要求高，处于销售金字塔最底端的众多代理商，没有足够的人力、财力和时间应对中高端需求的反复调研、沟通、实施和售后服务，大多只能代理基本不需要售后服务、价格低廉的KIS系列和K3财务供应链，但是相应的增值空间非常狭隘。
但是随着用户应用的深入，对厂商和代理商都提出了更高的要求，厂商为了提升竞争力，满足用户的更高需求，投入大量资源开发产品，有的冲击高端，有的冲击行业，这些刚性的或者即使是可定制化的产品，都只适合厂商本身的复杂调研和实施工作，但是这些对于多数代理商急需解决问题并不一致。
代理商的低端定位，和用户应用过程中对中高端系统的需求形成严重错位，即使在直销与渠道公平竞争的时代，金蝶代理商也不免陷入发展的泥潭。
代理商无法摆脱“工蜂”的命运
在当前市场中所看到的金蝶软件代理商，绝大多数是扮演工蜂的角色，其软件利润的来源主要来自于“进销差价”，甚至可以说，来自于低端软件的“进销差价”。
　　要改善这一状况，需要厂商和代理商双方合力一起推动。一方面，代理商应该对自己有个清晰的定位，在这个供应链中，自己最适合哪个环节，是咨询、销售，还是实施、服务?另一方面，长期来看，厂商和代理商的利益方向一致，厂商应该对代理商在业务、技术、市场方面进行持续不断的指导与支持。
　　但是各种努力之后，代理商的疑问更多——什么时候才能真正自己完成销售，以及销售后的项目实施和维护、甚至售后服务?什么时候才能真正扮演独立的、能向客户负责的、能让客户对实施服务放心的ERP代理商?
　　金蝶和大多数国内软件厂商一样，不放开高端产品的代理权，采取高端产品走直销、低端产品做渠道的策略，长期以往，代理商死死嵌套在有限的销售和服务能力之中，在ERP市场将现“井喷”之际，代理商却痛失能力提升和业务转型的机会，而陷入“低能力-低端产品-低能力”的恶性循环怪圈。
而在分公司、子公司与渠道商并存的地区，代理商可谓生不如死。分子公司既扮演渠道管理者的角色，又承担产品销售者的功能，这种既是裁判员又是运动员的角色，难免在很多核心问题上有失公允。
仁者见仁，智者见智。 路在前方，路在脚下。