利润的来源
本质上，利润的唯一来源就是竞争优势。除了行业在一些时段的波动因素以外，在那些充分竞争的行业中，公司的利润一定趋于零，这是一个在经济学模型中已经被证明了的结论。
，本质的竞争优势其实就两种：一种是总成本最低，另外一种是产品差异化。这是很容易理解的，差异化竞争其本质上也是回避竞争，降低竞争的强度。
对于任何一个实际的企业来讲，相信在激烈的竞争面前，它们都在以不同程度的各种方式进行降低成本的努力，同时也在尽量地构造差异化。因为这两点已经深入人心了。
在本书中，其实我重点是在“推销”第三种创造利润和竞争优势的方案，而其他的篇幅都是围绕着这一点所进行的辅助说明。这个方案就是把“艺术的东西科学化”，在这个过程中，每前进一步都会为企业创造持续的利润。
制造背后的研发，就不像制造本身那么科学。这个环节不像流水线那样易于组织和标准化，同时这个环节又承担了创造差异化、创造领先产品的任务，它创造了较高的价值。就是因为这个环节比较难于科学化和标准化，发达国家的企业才有机会领先于它们的竞争对手
它能以较为科学的方式组织研发，
利润大多数来源于把没有效率的环节向有效率的科学方式转化的过程中，而不是来源于直接采纳最终的成果。
当研发的某些环节的科学化程度相当高，可控性、可复制性非常强时，这些公司为了赚取更多的利润，就会把这些固化的东西外包出去，以压缩成本，创造巨额利润。
相对于研发，营销受制因素就更多，更难于标准化、科学化。研发和营销的最本质区别在于，研发主要是企业内部的事情，而营销却要受制于外部的千变万化的环境。正是因为外部环境的千变万化，所以营销在公司的运作环节上必然是最无效率的，同时也是创造利润潜力最大的环节。
从一个基本的项目就可以看出端倪。争取一个金额上百万、千万、甚至上亿项目的合同是非常耗时、耗力的。但是，在整个运作过程中，真正对项目本身有作用的工作却是很少的。不外乎就是一个较为合适的技术选择和方案，一个较合适的成交价，一个比较好的实施方法和保证等。对项目本身而言，这些工作量加起来也只是很小的一部分。但是，对于厂商而言，正是这个小部分、毫无效率的工作创造了主要利润。
正是因为这种工作无法程序化和标准化，而且结果不可预期，所以这种无效率的成本是不可缺少的。
在同行中处于竞争优势地位的公司，总是在那些大家都没有效率的区域实施和实现着相对有效率、科学化程度高的管理方案。
因为这种产品是开放的，可参与的竞争对手就会特别多。从行业特点来看，这个行业很容易形成像PC制造业一样的微利润行业。
但是，思科通过有效率的科学化前端管理，相对于竞争者而言就制造了巨大的比较优势。比如通过思科的定位，它成为了Internet代言人，坐上了这班免费的、快速前进的大巴。在前端市场运作的有效性方面就大大地超越了对手。它在前端游戏规则的领先表现在各个方面，它制定了游戏规则，从而大大地提高了销售的效率，所以能够创造超额利润也就顺理成章了。
微软公司的例子非常清晰地展现了其利润的根本来源是对前端效率的提升。
在销售环节呈现出成本高、效率低的特点，因此售价也必然会非常高。
自己其实并不掌握真理，真理存在于每个人的头脑中，只是没有正确的引导使其生产出来。
其他行业的利润同样来源于把艺术部分转变成科学的创造过程中。
麦当劳正是把这些艺术科学化了，把分散的行业规模化了，
服装的利润区在于品牌。而品牌的营销和管理则不像流水线一样容易驾驭，难以科学化和规范化，在这一个由“艺术”统治的“王国”里还存在利润。
它仅仅需要科研和品牌营销两个环节
在这个艺术性较强的品牌运作领域，耐克并不是靠一两个偶尔时兴的创意取胜，也不仅仅是单纯在巨星身上投入巨额的广告费用。使它保持长盛不衰的是其经营品牌的科学体系和方法。即使是这套科学体系和方法，原封不动地交给它低档次的竞争对手也不会有太大的用途，否则耐克公司中掌握这些规则的人也可以出来创业了。其中的原因是，这些科学方法适合其独特的企业背景。这种独特性和科学性的结合，是保持公司长盛不衰的根本原因。
美国人几乎能在任何行业把企业做成巨无霸，其中有一个重要的原因，就是美国人擅长把本来属于艺术范畴的东西科学化。
由于他没有具体进行相关信息的收集整理，仅凭直观感觉、经验作出预测，被总公司以不称职为由降职处分。接着公司又派了另一位执行董事前来考察。这位先生在北京的几个街道上用秒表测出行人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐、菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查，经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，赢利就高达250多万元。
连方法也没有就去考察市场。他们对市场分析一定是有方法、有数据、有分析、有报告的。
这是一个典型的美国式思维，把市场做到很科学化。数据化。中国人开饭馆也会对地点、饭馆档次定位、风味等进行一个基本的评估。但是这种评估缺乏科学性，强调个人的经验和感觉，往往偶然性非常大。
不能僵化地理解科学化，肯德基可以发明、优化它的各个环节，把偶然性和随机性降到最低。但是，对于一个小饭馆，相信即使在美国也做不到这一点。
在把公司运作的艺术转化为科学的过程中，生产力发展本身的作用也是巨大的。艺术转化为科学和生产力发展之间是互为因果的关系，而不是一个单向的关系。
福特发明的流水线，就体现了这种互动的关系。流水线的思路是福特长期观察、分析、求证的结果，在发明流水线之前福特认定了这样一些逻辑关系：
本质上，利润的唯一来源就是竞争优势。除了行业在一些时段的波动因素以外，在那些充分竞争的行业中，公司的利润一定趋于零，这是一个在经济学模型中已经被证明了的结论。
，本质的竞争优势其实就两种：一种是总成本最低，另外一种是产品差异化。这是很容易理解的，差异化竞争其本质上也是回避竞争，降低竞争的强度。
对于任何一个实际的企业来讲，相信在激烈的竞争面前，它们都在以不同程度的各种方式进行降低成本的努力，同时也在尽量地构造差异化。因为这两点已经深入人心了。
在本书中，其实我重点是在“推销”第三种创造利润和竞争优势的方案，而其他的篇幅都是围绕着这一点所进行的辅助说明。这个方案就是把“艺术的东西科学化”，在这个过程中，每前进一步都会为企业创造持续的利润。
制造背后的研发，就不像制造本身那么科学。这个环节不像流水线那样易于组织和标准化，同时这个环节又承担了创造差异化、创造领先产品的任务，它创造了较高的价值。就是因为这个环节比较难于科学化和标准化，发达国家的企业才有机会领先于它们的竞争对手
它能以较为科学的方式组织研发，
利润大多数来源于把没有效率的环节向有效率的科学方式转化的过程中，而不是来源于直接采纳最终的成果。
当研发的某些环节的科学化程度相当高，可控性、可复制性非常强时，这些公司为了赚取更多的利润，就会把这些固化的东西外包出去，以压缩成本，创造巨额利润。
相对于研发，营销受制因素就更多，更难于标准化、科学化。研发和营销的最本质区别在于，研发主要是企业内部的事情，而营销却要受制于外部的千变万化的环境。正是因为外部环境的千变万化，所以营销在公司的运作环节上必然是最无效率的，同时也是创造利润潜力最大的环节。
从一个基本的项目就可以看出端倪。争取一个金额上百万、千万、甚至上亿项目的合同是非常耗时、耗力的。但是，在整个运作过程中，真正对项目本身有作用的工作却是很少的。不外乎就是一个较为合适的技术选择和方案，一个较合适的成交价，一个比较好的实施方法和保证等。对项目本身而言，这些工作量加起来也只是很小的一部分。但是，对于厂商而言，正是这个小部分、毫无效率的工作创造了主要利润。
正是因为这种工作无法程序化和标准化，而且结果不可预期，所以这种无效率的成本是不可缺少的。
在同行中处于竞争优势地位的公司，总是在那些大家都没有效率的区域实施和实现着相对有效率、科学化程度高的管理方案。
因为这种产品是开放的，可参与的竞争对手就会特别多。从行业特点来看，这个行业很容易形成像PC制造业一样的微利润行业。
但是，思科通过有效率的科学化前端管理，相对于竞争者而言就制造了巨大的比较优势。比如通过思科的定位，它成为了Internet代言人，坐上了这班免费的、快速前进的大巴。在前端市场运作的有效性方面就大大地超越了对手。它在前端游戏规则的领先表现在各个方面，它制定了游戏规则，从而大大地提高了销售的效率，所以能够创造超额利润也就顺理成章了。
微软公司的例子非常清晰地展现了其利润的根本来源是对前端效率的提升。
在销售环节呈现出成本高、效率低的特点，因此售价也必然会非常高。
自己其实并不掌握真理，真理存在于每个人的头脑中，只是没有正确的引导使其生产出来。
其他行业的利润同样来源于把艺术部分转变成科学的创造过程中。
麦当劳正是把这些艺术科学化了，把分散的行业规模化了，
服装的利润区在于品牌。而品牌的营销和管理则不像流水线一样容易驾驭，难以科学化和规范化，在这一个由“艺术”统治的“王国”里还存在利润。
它仅仅需要科研和品牌营销两个环节
在这个艺术性较强的品牌运作领域，耐克并不是靠一两个偶尔时兴的创意取胜，也不仅仅是单纯在巨星身上投入巨额的广告费用。使它保持长盛不衰的是其经营品牌的科学体系和方法。即使是这套科学体系和方法，原封不动地交给它低档次的竞争对手也不会有太大的用途，否则耐克公司中掌握这些规则的人也可以出来创业了。其中的原因是，这些科学方法适合其独特的企业背景。这种独特性和科学性的结合，是保持公司长盛不衰的根本原因。
美国人几乎能在任何行业把企业做成巨无霸，其中有一个重要的原因，就是美国人擅长把本来属于艺术范畴的东西科学化。
由于他没有具体进行相关信息的收集整理，仅凭直观感觉、经验作出预测，被总公司以不称职为由降职处分。接着公司又派了另一位执行董事前来考察。这位先生在北京的几个街道上用秒表测出行人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐、菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查，经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，赢利就高达250多万元。
连方法也没有就去考察市场。他们对市场分析一定是有方法、有数据、有分析、有报告的。
这是一个典型的美国式思维，把市场做到很科学化。数据化。中国人开饭馆也会对地点、饭馆档次定位、风味等进行一个基本的评估。但是这种评估缺乏科学性，强调个人的经验和感觉，往往偶然性非常大。
不能僵化地理解科学化，肯德基可以发明、优化它的各个环节，把偶然性和随机性降到最低。但是，对于一个小饭馆，相信即使在美国也做不到这一点。
在把公司运作的艺术转化为科学的过程中，生产力发展本身的作用也是巨大的。艺术转化为科学和生产力发展之间是互为因果的关系，而不是一个单向的关系。
福特发明的流水线，就体现了这种互动的关系。流水线的思路是福特长期观察、分析、求证的结果，在发明流水线之前福特认定了这样一些逻辑关系：
