全国工商联石材业商会复合板专业委员会　秘书长　白利江
传统的石材加工企业大都是在十几年前从几台圆盘锯加工在花岗岩板材行业开始的，规模较小、人员也少，工艺也比较简单，就如宋丹丹的小品中问的：“将大象关在冰箱里分几 步？”答：“分三步”，即：大切、卸板、磨光三步。现在企业规模扩大了，许多企业进入了大理石行业。但工序也只是增加了二、三步，管理起来比较简单。薄板、复合板这两年发展的速度非常迅猛，新成立的公司、厂家如雨后春笋，争相破土。而薄板、复合板的加工工序少则十几道，多则可达二十多道，且每道工序的技术要求与质量标准又较多，远比花岗岩条板和大理石大板的加工要复杂得多。因而，在石材分行业中：大板、工程板、异型、雕刻、线条、拼花、马塞克、微雕、墓碑等，都只是在原石的基础上改变了它的物理形态，而复合板不但要考虑到与不同性能材质的底板结合，更要考虑与不同材料粘合的化学粘胶剂，还需兼顾无论天气或室温、或不同工序中所要求的温度、湿度、压力等等。一般初建或小型半手工的复合板厂，管理方面还不会太复杂，随着竟争的加剧，规模才能出现效益等等，一旦工厂规模扩大至月产量达４、５万平米以上，员工人数超二、三百人以上时，就不能像小型厂靠订单赚钱，更需要向管理要质量、向管理要效率、向管理要效益。
就本人在复合板行业几年的实践与思考，在此谈谈一些想法，望能与前辈和同行共勉。
第 一 章 企 业 组 织 架 构 设 置
企业组织架构是对企业的组织模式选择、机构和岗位设置状况，以及工作职责界定等内容的概括，它是企业组织能正常运转的骨骼和骨架，企业组织如果没有起骨骼和骨架作用的组织架构，企业组织也就立不起来，不能成为一个企业组织，只有通过组织构架对进入企业的人员，进行责任和权力的分工，对不同成员个人相互之间的关系进行界定，并让所有成
都各安其位、各执其责、各出其力、各得其所，这个成员群体才能成为一个企业组织，并根据企业的目标体系和运行流程，进行高效率地运转。
根据薄板、复合板的工艺流程和整体运作的特点，对有自动化生产流水线与手工半自动相配合产量在５万平方米／月左右的工厂，初步的组织架构设置如附图①，对于企业产量较大，既有全自动流水线，又有乱规格的半手工加工，同时还要复合不同底板材料，而且大、小定单通吃，如果没有较为完备的机构设置，在生产运行时，就会出现混乱、效率低下、质量事故等问题，而且问题会重复出现，有限的人员会忙得焦头烂额，并常常出错，不但影响产品质量，增加损耗，还会误了客户的交货期。
对于较小型的工厂，因为产量不多、人员不多，机构的设置可更加简化，可将几个职责集中于一人，一人身兼多职，这就要求职员的能力要更加多面化和灵活性。
一般的中小型企业的组织机构设置大多采用此类的直线制，优点是指挥统一、责任明确、效率较高，如企业发展更大了，可采用职能制、直线职能制、距阵制或事业部制，在此不述。
第 二 章 生 产 工 艺 流 程 设 计
生产工艺流程是企业生产、管理的基础，工艺流程设计的合理与否，直接影响到企业的效率和管理的难易，工艺流程设计的合理、科学规范，会提高生产效率和产品质量。否则，会极大地降低生产效率，增加无谓的搬运和破损。损害产品的质量，增加管理的难度。
早期的复合板厂，投资小、规模小，都是半手工制作，工艺流程不是太多，管理起来只是比较繁琐、忙碌，难度不是太大，但随着市场的拓展、竞争的来临、质量要求的提高，特别是为了大规模生产从瓷砖行业引申过来的全自动生产流水线，既有经改造的大型设备，又有新设计的中小型设备，其工序的增加，就对工艺流程的合理设计提出了更高的要求。
现实中的水头、石井附件已建成投产的复合板厂家已超过４０家，包括全国其他地区，就我所知，在工艺流程设计上比较合理科学的不多，９０%以上的有自动线的生产厂家都不能实现真正的流水作业，产品不是只走其中一段，就是要半路人工拿下，再半路人工端上，即增加了工作量、破损率，又降低了效率，没有完全发挥自动线的功效。