华为时间管理培训

　　 世界几乎全面地在进步，但我们一天还是只有24小时。最成功和最不成功的人一样，一天都只有24小时，但区别就在于他们如何利用这所拥有的24小时。那么时间究竟是什么呢？
　　 我们哲学家这样说：“时间是物质运动的顺序性和持续性，其特点是一维性，是一种特殊的资源。”
　　 要想能够真正地了解时间并且管理“时间”，我们有必要对时间的本质有深刻的认识。首先让我们先了解时间的四项独特性：
　　（1）供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的，在任何情况下不会增加、也不会减少，每天都是24小时，所以我们无法开源。
　　（2）无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论愿不愿意，我们都必须消费时间，所以我们无法节流。
　　（3）无法取代：任何一项活动都有赖于时间的堆砌，这就是说，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。
　　（4）无法失而复得：时间无法象失物一样失而复得。它一但丧失，则会永远丧失。花费了金钱，尚可赚回，但倘若挥霍了时间，任何人都无力挽回。
　　 小案例：
　　 如果银行每天早晨向你的帐号拨款8.64万元。你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。前一天的钱你用光也好，分文不花也好，第二天你又有8.64万元。请问：你如何用这笔钱？

　　 大凡能够在事业上做出卓越成绩的人都是时间管理的专家，格里在威格利南方联营公司当了20多年的总经理，该公司是美国最成功的超级市场之一，他获得了许多值得引证的荣誉。第一，他的工作历程记录几乎为所有的总经理所羡慕，这个记录中包括连年不断的销售记录和利润记录。第二，他毫不松懈地连续应用计划、组织、授权、激励、评价和控制等项目基本原则，显示了他专业管理的精神。第三，他献身时间管理原则的事迹已经得到大量文章的赞扬。在格里看来，正确的管理的基础是良好的时间管理。

　　 由于时间所具有的独特性，时间在各种资源中又往往容易被我们忽略。在上面的“银行拨款”案例中，我们不难发现：每天我们有24小时，每小时由60分钟组成，每分钟由60秒组成，总计就是8.64万秒。拥有这样的一笔财富，我们怎么可以视而不见？又怎么可以随意处之？这个问题恐怕需要我们花点时间来考虑。有人曾粗略地统计过一个活到72岁的美国人对时间是怎么花的：
　　睡觉：21年
　　工作：14年
　　个人卫生：7年
　　吃饭：6年
　　旅行：6年
　　排队：6年
　　学习：4年
　　开会：3年
　　打电话：2年
　　找东西：1年
　　其它：3年
　　 看了上面的这一组数据，您有何感受？“时间管理”一直是个重要的问题，但从来没像今天这么重要过，为什么？原因如下：
　　*寻求事业、家庭与社会生活平衡的需要
　　*信息爆炸
　　*竞争的压力
　　*你的客户对品质的要求
　　 看来我们要成为一个高效的时间管理者和职业人，减少时间浪费的现象，确非易事。那么，我们的问题究竟在哪里呢？

　　 我们探索克服时间浪费的途径便是“培养克服时间管理误区的技能”。所谓时间管理的误区，是指导致时间浪费的各种因素。以下列出时间管理的五个误区，请大家仔细阅读并分析，看看自已是否存在同样的问题：
　　误区之一：工作缺乏计划
　　 查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给你任意的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说“写下你明天必须做的最重要的各项工作，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么即使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且倘若不借助某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用”。
　　 数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确实已为他上了十分珍贵的一课，伯利恒瓮后来之所以能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是导因于李爱菲的那数句真言。
　　 尽管计划的拟定能给我们带来诸多的好处，但我们有的同事从来不做或是不重视做计划，原因不外乎如下几条：
　　1、因过分强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考；
　　2、不做计划也能获得实效；
　　3、不了解做计划的好处；
　　4、计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；
　　5、不知如何做计划。
　　 我们作为一个高新科技企业的员工，要步上职业化的道路，成为一个强调实效性的职业人士，不应该把以上原因当做工作中的借口，为什么呢？剖析如下：
　　1、固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直！”的侥幸心理。试问：房子燃烧的紧要关头，消防队员是否应立刻拿起水龙头或灭火筒进行抢救，还是应花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作，然后再进行抢救？
　　2、不做计划的人只是消极地应付工作，他将处于受摆布的地位；做计划的则是有意识地支配工作，处于主动的地位、并提高工作效率。
　　3、由于目标中拟定假设的客观环境发生变动，计划与事实常常难以趋于一致，所以我们必须定期审察我们的目标与计划，做出必要的修正，寻找最佳途径。但如果是处于无计划的引导，则一切行动将杂乱无章，最终走进死胡同。
　　 综上所述，由于我们的工作缺乏计划，将导致如下恶果：
　　1、目标不明确
　　2、没有进行工作归类的习惯
　　3、缺乏做事轻重缓急的顺序
　　4、没有时间分配的原则
　误区之二：组织工作不当
　　 组织工作不当的主要体现在以下几个方面：
　　* 职责权限不清，工作内容重复
　　*“事必躬亲，亲力而为”
　　*沟通不良
　　*工作时断时续

　　首先，学会如何接受请托：
　　 对于我们每一个人来说，所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类请托则属无义务予履行的请托，经常引起我们困扰的是后两类请托。
　　 倘若我们为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各色各类的请托将四面八方地源源涌来。一旦他办不妥委托的事项，则不仅他所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者尊敬。“明智地接受请托”的重要性在于：第一：“拒绝”是一种“量力”的表现。有的请托若由他人承受可能比你承受更为恰当，你不妨对请托者提出适时的建议。第二，拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的步伐，是不合理的、不明智的。
　　 所以在我们接受请托之前不妨先先问问自己：这种请托是属于我的职责范围内吗？对实现我的目标有帮助吗？如果接受它，将付出什么代价？如果不接受他，则需承担什么后果？经过这一番“成本——效益分析”之后，你就可以决定取舍了。
　　其次，学会利用资源：
　　 对于基层人员而言，要善于利用资源，学会从相关的部门或人员手中获取所需的资料，既节约了时间，又保证了信息的正确性。比如你想了解本月度部门考勤信息，不妨去问问部门秘书；想了解公司的考勤信息，不妨去问问公司的考勤管理员；等等。
　　 对于管理者而言，他们经常容易犯下面的错误：
　　1、担心部属做错事；
　　2、担心下属表现太好；
　　3、担心丧失对下属的控制；
　　4、不愿意放弃得心应手的工作；
　　5、找不到合适的下属授权。
　　其实每个人的精力都是有限的，尤其是管理者应当学会授权，将主要的精力和时间放在更重要的事情上。
　　误区三：时间控制不够

拖延商数测验
　　请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案：
　　（1）为了避免对棘手的难题采取行动，我于是寻找理由和借口。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（2）为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（3）我经常采取折衷办法以避免或延缓不愉快的事是困难的工作。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（4）我遭遇了太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（5）当被迫从事一项不愉快的决策时，我避免直截了当的答复。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（6）我对重要的行动计划的追踪工作一般不予理会。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（7）试图令他人为管理者执行不愉快的工作。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（8）我经常将重要工作安排在下午处理，或者携回家里，以便在夜晚或周末处理它。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（9）我在过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制）时，以致无法处理所面对的困难任务。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　（10）在着手处理一件艰难的任务之前，我喜欢清除桌上的每一个物件。
　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意
　　评分标准：
　　每一个“非常同意”评4分，“略表同意”评3分，“略表不同意”评2分，“极不同意”评1分。总分小于20分，表示你不是拖延者，你也许偶尔有拖延的习惯。总分在21至30分之间，表示你有拖延的毛病，但不太严重。总分多于30分，表示你或许已患上严重的拖延毛病。
　　我们通常在时间控制容易陷入下面的陷井：
　　1、习惯拖延时间，前面案例“小张的故事”中的小张就是一个典型的拖延时间的人。
　　2、不擅处理不速之客的打扰。
　　3、不擅处理无端电话的打扰。
　　4、泛滥的“会议病”困扰。不少中、上层管理者曾经指出，会议竟占去他们日常工作的时间的四分之一，甚至三分之一！然而更令他们感慨莫名的是，在这么多的会议时间之中，几乎有一半是徒劳无功的浪费！

　　误区五：进取意识不强
　　 我们经常说到：“人最大的敌人就是自己”。有些人之所以能够让时间白白流逝而毫无悔痛之意，就象前面我们提到的“小张”，最根本的原因就是他个人缺乏进取意识，缺乏对工作和生活的责任感和认真态度。主要表现在以下几个方面：
　　*个人的消极态度
　　*做事拖拉，找借口不干工作
　　*唏嘘不已，做白日梦
　　*工作中闲聊
　　 如果我们一直处于迟钝的时间感觉中，换句话说，当你觉得时间可有可无，不愿面对工作中的具体事务，沉溺于“天上随时掉下大馅饼”的美梦，那就需要好好反省自己了，因为你随时在丧失宝贵的机会，随时可能被社会所淘汰！
　　 好了，前面我们谈到了五个时间管理的误区，不管以前我们做得怎样，要记住：世界上所有的成就都是“现在”所塑造的。因此，我们要记取“过去”，把握“现在”，放眼“未来”。送给大家一句话：
　　昨天是一张已被注销的支票，
　　明天是一张尚未到期的本票，
　　今天则是随时可运用的现金。请善用它！

　　 时间管理的六项基本原则：
　　1、明确目标
　　2、有计划、有组织地进行工作
　　3、分清工作的轻重缓急
　　4、合理地分配时间
　　5、与别人的时间取得协作
　　6、制定规则、遵守纪律

一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：
　　具体的（specific）
　　可衡量的（measurable）
　　可达到的（attainable）
　　相关的（relevant）
　　基于时间的（time-based）
　　1、具体的：
　　 有人说：“我将来要做一个伟大的人”。这就是一个不具体的目标。目标一定要是具体的，比如你想把英文学好，那么你就订一个目标：每天一定要背十个单词、一篇文章。
　　 有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过了1米。他对第一组说：“你们能够跳过1.2米。”他对第二组说：“你们能够跳得更高。”经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少数人跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别所在。
　　2、可衡量的：
　　 任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准，你的目标愈明确，就能提供给你愈多的指引。比如你要买一栋房子，先要在心里有个底。房子要多大，是几层楼？需要多少卧室？要木头砌还是钢筋水泥的？要多少平方？座落地点呢？你的预算呢？有了这些明确的标准，你才有可能顺利地盖好你的房子。
　　3、可达到的：
　　 不能达到的目标只能说是幻想、白日做梦，太轻易达到的目标又没有挑战性。多年前在美国进行了一项成就动机的试验。15个人被邀请参加一项套圈的游戏。在房间的一边钉上一根木棒，给每个人几个绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自己选择。
　　 站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而且很快地就泄气了；有的人站得太远，老是套不进去，于是很快就泄气了；但有少数人站的距离恰到好处，不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成就感。实验者解释这些人有高度的成就动机，他们通常不断地设定具挑战性但做得到的目标。
　　4、相关的：
　　 目标的制定应考虑和自己的生活、工作有一定的相关性，比如一个公司的职员，整天考虑的不是怎样才能做好工作，却一心发着明星梦，又不肯努力奋斗，在一天一天消耗中丧失学习、工作的能力，不思进取，不努力提高工作业务能力，最终会被公司抛弃、会被社会遗弃。
　　5、基于时间的：
　　 任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定，比如你说：“我一定要拿到律师证书。”目标应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成？

原则之二：有计划、有组织地进行工作
所谓有计划、有组织地进行工作，就是把目标正确地分解成工作计划，通过采取适当的步骤和方法，最终达成有效的结果。通常会体现在以下五个方面：
　　1、将有联系的工作进行分类整理。
　　2、将整理好有各类事务按流程或轻重缓急加以排列。
　　3、按排列顺序进行处理。
　　4、为制定上述方案需要安排一个考虑的时间。
　　5、由于工作能够有计划地进行，自然也就能够看到这些工作应该按什么次序进行，各哪些是可以同时进行的工作。
　　那么有人会问：究竟该怎样做计划呢？大致的步骤如下：
　　1、确立目标；
　　2、探寻完成目标的各种途径；
　　3、选定最佳的完成方式；
　　4、将最佳途径转化成月/周/日的工作事项；
　　5、编排月/周/日的工作次序并加以执行；
　　6、定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。
　　 目标如何制订，我们已在前面的内容进行了说明；至于如何制订并检查计划，我们会在后面的章节中详细地阐述。
　　 有了计划，就必须有行动。行动是一件了不起的事，我们请大家记住：
　　1、切实实行你的计划和创意，以便发挥它的价值，不管主意有多好，除非真正身体力行，否则永远没有收获。
　　2、实行时心理要平静，估计困难、做好准备、及时调整。
　　 美国的成功学家格林演讲时，时常对观众开玩笑地说，美国最大的快递公司——联邦快递，其实是他发明的。他不说假话，他的确有过这个主意。但是我们相信世界是至少还有一万个和他一样的创业家，也想到同样的主意。60年代格林刚刚起步，在全美为公司间做撮合工作，每天都生活在赶截止日期、并在限时内将文件从美国的一端送一另外一端的时间缝隙中。当时格林曾经想到，如果有人能够开办一个能够将重要文件在24小时之内送到任何目的地的服务，该有多好！这想法在他脑海中驻留了好几年……一直到有一个名叫弗列德· 史密斯的家伙真的把这主意转换为实际行动。 　　 这个故事的教训是：成功地将一个好主意付诸实践，比在家空想出一千个好主意要有从价值得多。

　　 第三象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。
　　 第四象限属于不紧急也不重要的事。简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而向阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。
　　 现在你不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多？请注意，在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归入第三象限。
　　 请思考下面的问题：
　　 你是否“知道”在哪一方面如果持续有优异的表现，对个人生活或工作会有积极的意义？
　　 这个问题问过数千人，发现绝大多数答案可归类如下：
　　1、改善人际关系。
　　2、改善事先准备工作。
　　3、更周详地规划与组织。
　　4、善待自己。
　　5、抓住机会。
　　5、充实自我。
　　6、增进能力。
　　 这些都属于第二象限，因此也都是重要的事。如果你的答案也属于这七项，为什么不身体力行呢？
大家好！我们已经学习了时间管理的原则系列之一和之二，现在给大家做一测试，看看你在做事情的急迫性上是什么样的情况。
　　急迫性指数测验
　　 选取出你最可能作出的反应行为或态度（A=从不；B=有时候；C=常常）
　　1、我在压力之下表现最好。 （ ）
　　2、我常归咎外在环境太匆忙或紧张，以致无法作深入的自我反省。（ ）
　　3、我常因周围的人或事动作太慢而不耐烦。我讨厌等待或排队。 （ ）
　　4、我休息时会觉得不安。 （ ）
　　5、我似乎永远在赶时间。 （ ）
　　6、我常为了完成某项事情而拒人于千里之外。 （ ）
　　7、我只要片刻没和办公室联系就觉得不安。 （ ）
　　8、我在做一件事时常会想到另一件事。 （ ）
　　9、我处理危机时表现最好。 （ ）
　　10、处理突发状况的兴奋感，似乎比慢工出细活更让我觉得有成就。（ ）
　　11、我常为了处理突发状况，牺牲和亲友共处时间。 （ ）
　　12、当我为了处理突发状况，必须取消约会或中途离开，我认为别人应该能谅解。 （ ）
　　13、我觉得处理突发状况让一天的生活更有意义。 （ ）
　　14、我常边工作边吃饭。 （ ）
　　15、我一直认为总有一天能做我真正想做的事情。 （ ）
　　16、一天下来办公桌上“已办”文件如果堆得高高的，我会很有成就感。（）
　　 “A”总数： “B”总数： “C”总数：总得分：
　　（A=0分；B=2分；C=4分）
0到25分属于低度急迫性心态，26到45分属于强烈急迫性心态，46分以上已经到了严重急迫性的程度。

原则之四：合理地安排时间
　　 首先我们来看看穆尔的故事：
　　案例 穆尔于1939年大学毕业后，在哥利登油漆公司找到业务员的工作。当时的月薪是160美元，但满怀雄心壮志的他仍拟定了一个月薪1000美元的目标。当穆尔逐渐对工作感到得心应手后，他立即拿出客户资料以及销售图表，以确认大部分的业绩来自哪些客户。他发现，80%的业绩都来自于20%的客户中，同时，不管客户的购买量大小，他花在每个客户身上的时间都是一样的。于是，穆尔的下一步就是将其中购买量最小的36个客户退回公司，然后全力服务其余20%的客户。
　　 结果如何？第一年，他就实现了月薪1000美元的目标，第二年便轻易地超越了这个目标，而成为美国西海岸数一数二的油漆制造商。最后还当了凯利穆尔油漆公司（Kelly-Moore Paint Company)的董事长。
　　 这个故事除了告诉我们树立正确的目标的重要性，还体现了巴列特定律（也称80/20原理）：总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的
　　 按事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：
　　 80%的销售额是源自20%的顾客；
　　 80%的电话是来自20%的朋友；
　　 80%的总产量来自20%的产品；
　　 80%的财富集中在20%的人手中； ……
　　 再举个例子，传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。当你使用冷冻库时，则往往非下蹲不可。不幸的是我们使用冷冻库的机率高达80%，使用冷冻库的机率只有20%，致使我们许多家庭妇女在使用电冰箱时往往因蹲下次数过多而感腰酸背疼。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上做了修改，将冷藏库与冷冻库的位置做了对调，这种新型的电冰箱大大地减少了下蹲的次数。不难发现，这种设计就是利用了80/20原理。
　　 80/20原理对我们的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。所以，你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只需花20%的时间，即可取得80%的成效。 　　 掌握重点可以让你的工作计划不致偏差。一旦一项工作计划成为危机时，犯错的几率就会增加。我们很容易陷在日常琐碎的事情处理中；但是有效进行时间管理的人，总是确保最关键的20%的活动具有最高的优先级。

　　 现在，请你完成诚实地做到下列练习。拿出几张纸、你的时间使用清单以及你写下来的目标，详细考虑后，写出你对下列问题的答案：
　　1、我如何浪费我的时间？未来有何算途径可预防或减低时间的浪费？
　　2、我如何浪费别人的时间？我浪费了谁的时间？我应如何预防不使其发生？
　　3、哪些活动我现在可以减少、不予考虑或交给别人做？
　　4、别人如何浪费我的时间？未来有没有方法减少或排除其发生？如果有的话，是什么方法？
　　5、我做的哪些事既重要又紧急？
　　6、我做的哪些事对我的目标很重要？
　　7、我是否花费时间追求那些对我很重要的事？如果没有，原因何在？如果有，是哪些事？
　　 这些问题的答案应能提供许多使你将时间使用得更理想的构想。每6个月做一份一星期时间使用清单，也是极佳的构想，第二次做的时候就轻松多了。你知道如何做，就不会感到吃惊。在努力拟定计划与设定目标之后，你大概会发现你的时间管理技巧有了进展。
　　 新的坏习惯在根深蒂固之前，即可迅速暴露并加以排除。如同萨缪尔·约翰生所言：“习惯的束缚平常是感觉不出来的，等到发现时又已经变得难以破除了。”定期使用清单，使你有一个更好的机会打破那些束缚。

计划的类型
　　 分类标准 类型
　　按广度分
　　战略性计划、作业性计划
　　按时间框架分
　　短期计划、长期计划
　　按明确性分
　　具体性计划、指导性计划
　　应用于组织，为之设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划成为战略计划；而规定目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划趋向于覆盖较久的时间间隔，通常以年为单位，涉及较宽的领域和不规定具体的目标；作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划，主要偏重于实现的方法。
短期计划与长期计划
　　 短期是指一年以内的期间；长期一般超过5年以上；而中期界于两者之间。
具体计划与指导性计划
　　 具体的计划具有明确规定的目标，不存在容易引起误解的问题；指导性计划只规定一些一般的方针，指出重点而不限定在特定的行动方案上。例如一个增加利润的具体计划，可能具体规定在未来6个月中，成本要降低4%，销售额增加6%；而指导性计划也许只提出未来6个月使利润增加5%—10%。显然，指导性计划具有内在的灵活性，具体计划则更具有明确性。 　　 刚才我们已经介绍了如何确定目标，实际上目标是计划的基础，确定了方向，怎么走就清楚多了。