现实中大量案例已经充分说明，任何在传统企业价值创造能力，无法满足新商业时代的要求，要想提升价值创造能力就必须在组织中构建全新的人与工作之间的关系，在这种新的关系基础上建立的团队就是自驱型团队。 在传统企业中，人与工作的关系早已被职位牢牢锁定，超出职位工作范围的成绩，并没有合理的奖惩依据，这也导致传统企业并不支持员工的自主性创新，皆因没有培养自驱力（出自畅销书《自驱力》）的土壤。而在现代组织中，人与

随着市场变化不断加剧，很多企业发展成为多元化的集团企业，业务多元化程度越高，管理难度就会越大，如何实现差异化授权？如何激活事业部活力？总部如何进行赋能等一系列的问题都会浮出水面。 集团企业对多元化业务长期以来都是一种错位管理，未能实现依据不同业务发展规律进行差异化管控，导致集团总部以及事业部长期处于一种博弈状态，“该管的不管，不该管的往死里管”几乎成为今天集团企业的一个典型问题，使集团内部产生大量

《进化：组织形态管理》最早于2014年出版，这是第一部曲，也是第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作，阐述了工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作，很遗憾出版时，“工业4.0”这一概念还没有传到国内，而且理论性较强，读者反映比较烧脑，所以在接下来的两年中少有人问津。2017年是一个转折点，中国经济开始急转而下，这本书反而有了市场，很快网上断货，盗版也跟着起来。由于得到读者认可，2019年底得以再版，这

《人力资源管理演变：揭示组织发展与变革基本规律》终于出版，这本书是《进化》三部曲的最后一部，主要从人力资源管理功能角度阐述新组织管理系统基本特点，以及如何从传统人力资源管理顺利实现转变。其他管理功能，如财务管理，也是以同样的逻辑进行演变，因此本书更希望揭示出组织管理系统发展与变化的基本规律。 进入新商业时代，几乎所有企业都能感受到传统的人力资源管理功能效用降低，必须进行转型升级，否则根本无法支撑组

进入新商业时代，市场发生了剧变，客户需求变化给企业带来了更多的市场机遇，然而企业战略管理能力却正在降低，很多战略洞见与创新设想无法实现，这是因为传统战略管理逻辑与传统商业时代特征、传统组织形态相匹配，因此这次变革，不仅仅是战略管理逻辑的改变，更还需要构建一个新组织，才能有效支撑企业战略实现。 “一体化”是一种端到端的、主动响应的、自我调节的战略管理形式，企业能够依据市场需求特点对不同管理功能进行集

“联合作战”诞生于二战期间，它颠覆了“分工”与“协作”式传统军事作战形式，海湾战争之后,美军又提出了“一体化联合作战”的理念，把现代军事战争形式又向前推进了一大步，也让美军具备了绝对的军事优势。“一体化联合作战”的本质是诸多作战系统无缝对接，使各作战力量、各战场和各作战行动实现互联互通，其中“一体化”更强调联合作战计划要与执行单位的行动计划统一起来，各军种部队的行动要更加协调、更加密切，对联合部队

进入新商业时代之后，团队创新力开始为企业创造主要价值，与传统企业的团队相比，新团队无论在构成、管理还是业务活动中都有明显差异，这些差异是由客户需求变化所导致的，这些新团队更具有战斗力，更能适应新商业时代的特征，这也是导致组织管理重心开始下移，围绕着团队构建组织能力，谁的团队更具创造力，谁就能赢得未来。 【课程时间】 1天 【课程目标】 1、理解新商业时代的组织能力特点 2、理解新团队与传统团队的区别 3、掌握

前言 本书中多次提到了“最佳组织结构”，因此最初的书名也叫《最佳组织结构》，这是理解组织结构变革的关键。 也许很多人会问组织结构怎么可能有“最佳”之说？组织结构本身处于动态调整中，如何才能称为“最佳”？其实“最佳”是与市场发展变化相对应的，不同的市场就会有不同的组织结构与之相匹配，这时的组织结构就会成为“最佳”，“最佳”是指与市场特征最匹配。 理解这一观点需要从理论依据说起，这是本书第一章的内容，简

中国企业的组织变革离不开咨询公司，很多的西方先进的管理理念，大多都是由管理咨询公司导入到企业内部，很多的变革活动也是因为咨询公司的介入开展起来，这也让本土咨询公司始终扮演着“翻译”的角色，虽然在一定程度上推动了中国企业管理水平的进步，但也由于翻译水平有限，给中国企业管理带来了一定的负面影响，因为毕竟不是原创，望文生义、生搬硬套的地方随处可见。 改革开放至今，中国企业的组织辨别大致经历了三个阶段，从

人如果不是资源的话，那是什么？很多传统企业开始把人力资源改成人力资本，人力资源部也变成了人力资本部， 认为人力具有资本的属性，这种看法是否恰当不做评论，但的确需要重新认知人到底是什么，如同2.0时代时人成为了一种资源一样，新商业时代的人力资源管理同样需要建立在一种新的认知基础上。 回答这个问题需要回归人性特征上来看，人的价值创造力并不具备主动或被动之说，之所以有了主动或被动这种表现，是因为市场、组织、人

新商业时代的到来，市场环境发生巨变，金字塔型的传统组织受到了重创，转型成为了重要任务。从企业形态进化规律来看，传统组织转型必然要迈向一个新组织，此时平台型组织出现并非偶然，而是市场变化的必然要求，今天但凡摆脱“传统”标签的企业，基本都是平台型组织，这是对传统组织的一种颠覆。 传统金字塔型组织如何才能转变为平台型组织，如何构建平台型管理机制，如何让平台能够高效运行？将是本次课程的主要内容。 【课程目标

新商业时代到来，生态型企业发挥了强大的优势，在全球市值top10中，几乎都呈现出生态型企业特点，如谷歌、苹果、微软、亚马逊等，而传统企业的数量越来越少，这个现象恰恰印证了企业形态发展规律，如果说GE、IBM、HP等著名企业是上个时代的霸主，那么生态型企业就成为下一个时代的霸主，未来是生态型组织的时代。中国企业变革最终方向也是生态型组织，因此有必要理解生态型组织设计原理与运行逻辑，只有知道未来是什么，才能知道现在改

任何生态型企业都基于人类的某种需求动机而存在的，可以是健康动机、安全动机、社交动机等等，最先出现的生态型组织基于人类的缺失需求动机，这类需求动机的特点相对具体且集中，未来生态型组织将基于人类的生长需求动机，这类需求动机相对抽象且模糊，事实上基于缺失需求动机的平台企业已经存在，还没有演变到生态阶段，这仅仅是开始，未来就会有很多。生态型企业的出现就是为了更有效的进行价值创造，更大程度上满足的市场需求

平台型组织是迈向生态型组织的第二个阶段，第一个阶段完成了新物种的改造以及在企业内部形成“食物链”，在这个阶段“有形之手”将发挥重要作用，企业必须利用中心功能完成内部市场的构建以及价值交换原则的设计，这是与“生态”阶段最明显区别。 “平台”二字对中国企业并不陌生，很多企业都喜欢把自己称为平台型企业，认为公司出台了很多机制，如股权激励，让人才有了发挥价值的舞台，显然用传统思维解读了平台型组织。 有平台就

“各自为政”与“推诿扯皮”是能够经常听到的关于传统企业的两个关键词，一说就是几十年，如果几十年来都未曾改变的东西，说明已经与传统企业形态融为一体，不可分割，其他组织形态虽然也会存在，但不会有这么明显。“各自为政”与“推诿扯皮”是什么？为何成为了精英价值形态的基本特征？ 职能型结构两大“硬伤” “各自为政”是指各自按自己的主张办事，不互相配合，不考虑全局，各搞一套；“推诿扯皮”是指为出了问题相互推卸责

自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织管理体系设计方法与步骤，即一个“中心”、二条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，在原有“三引擎模型”上进行了完善，实现了从理论到路径、到方法、到工具，在实践中取得了良好的效果。这是中国第一套，也是目前唯一一条系统化构建新组织的方法论。 基于这套方法论，可以设计平台型组织、生态

主讲老师：杨少杰 新商业时代到来，市场需求变得分散且多变，导致“金字塔”形的传统企业普遍面临转型危机，新组织变革成为企业转型的重要内容。 “金字塔”是由职能型结构构成，其特点是在垂直管理模式中，采取了“分工”与“协作”的管理方式，稳定有余，灵活不足。当市场不确定性增加时，职能型结构就会显得越来越僵化。在企业转型迈向新组织过程中，新组织结构设计需要改变“分工”与“协作”式的垂直管理方式，转变成为一种集

业务系统重新组织的目标是形成以产品类型划分的事业部，对某类产品进行集成化、系统化的统一管理，这也是矩阵型结构设计的特点。很多企业在迈向矩阵型结构时，在这里折腾了半天，最后又回到了职能型结构中。所有的职能型结构存在问题借变革之名，再次重新上演一遍。 矩阵型型结构中通常会出现三种类型的事业部，当然规模小的可以是业务部门，规模大点的可以是子公司或二级集团公司，无论怎么称呼，总之将是一种相对独立的业务单元

最近有读者问起，集团企业转型时，总部功能如何定位，这一点从大量的案例可以看出一些规律。 在以前曾反复提及转型并非中国企业独有，也不具有什么特殊性，因为早在上个世纪80年代西方企业就开始了转型，所处的市场环境、转型方向与今天的中国企业如出一辙，因此研究这些企业就会发现，集团企业转型过程中，总部定位具有一定的相似性。主要集中在三点，一是战略管理，二是协同管理，三是人才管理，可以成为总部功能三角，IBM、GE、HP

之所以提出“倒三角型”组织结构，是因为有“正三角型”，也就是金字塔型组织结构，包括了直线型组织结构与职能型组织结构两种形式，当金字塔型组织结构出现问题时，自然会对传统组织进行变革，在中国最先提出倒三角型组织结构的知名企业是海尔，随后又有一批企业认为组织结构是倒三角型。 在“正三角型”的组织结构中，企业经营者在最上层，然后是各层级管理者，最后才是员工，这是职能型组织结构的典型特征，这种组织结构的问题

一、企业形态进化规律 1. 如何理解中国企业转型的关键词 2. 中国处于？.0时代？ 3. 企业形态进化规律 4. 10S企业形态分析模型 5. 决定企业形态特征的DNA 6. 从进化—危机线路图看企业发展历程 7. 中国企业危机特点与解决方案 8. “转型”也是“转形” 二、中国企业变革方向 1. 新商业时代市场的两大特点 2. 企业管理模式演变规律 3. 传统组织管理模式特征：“三支柱模型” 4. 新组织管理模式特征：新“三支柱模型” 5. 现阶段组织管理模式特征：“三引

项目型组织（projectized organization）是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并实现自身战略目标的组织，如科研院所、咨询公司、建筑公司，还有相当一部分创新型公司等，这些组织必然采取了项目管理机制，需要与之配套的组织结构支撑，这就是项目型组织结构。不同于传统企业中项目部门，也被认为是一种专门的组织结构形式。 项目型组织结构具有以下几种特点： 1.集成管理。项目管理实现了完全以任务导向，因此这是一种集成化

U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。 西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难

谈到IPD，就会和IBM、华为建立联系，这两家公司的成功IPD可谓功不可没，但是其他企业引入IPD后又如何呢？恐怕不尽如人意者居多，IPD为何失败？这个问题很有研究价值，搞了这么长时间的IPD，应该找到成败的原因了。 IPD成败取决于什么？ 所有IPD的成败都取决于是否发现了IPD背后的管理逻辑。 任何组织运行都建立在某种逻辑上，无论你是否能够感知，这种逻辑都会存在，否则早已无序，不管什么样的企业，处于什么样的阶段都会遵守这种逻辑运行

产品经理（Product Manager ），主要职能是负责产品从策划到运营的全过程，需要根据产品的生命周期，推动产品的开发，组织与协调研发、运营、市场等部门，确定和实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。 产品经理并不是一个新岗位，最早出现在宝洁，伴随矩阵型结构的推行，逐渐在企业中稳定下来，随后被很多企业所熟知，近几年来越来越多的中国企业开始设置了这一岗位，然而效果却没有那么理想，不但没有解决问题，有些

新商业时代的到来，市场环境发生巨变，金字塔型的传统组织受到了重创，转型成为了重要任务。从企业形态进化规律来看，传统组织转型必然要迈向新组织，这时平台型组织与合伙人机制的出现并非偶然，而是企业形态进化的必然结果，而且两者存在着天然的联系，构建平台型组织必然构建合伙人机制，两者根本不分家，从某种意义上说平台型组织管理模式=合伙人机制，只是很多时候没有以“平台”或“合伙人”的字眼出现罢了，其背后的逻辑完

传统企业形态与管理模式已无法适应未来市场的发展，这一点已写过太多的文章。先知先觉者其实早已开始行动，这些企业虽然在变局面前仍有压力，但具有了一定的主动性，至于后知后觉者处境极不乐观，甚至我个人认为很多已经丧失变革能力，即使想变也无能为力，一旦丧失最佳变革时机，结局其实已经注定。 未来几年中国企业如何渡过这一难关？从目前来看应该有两种方式，无论哪种种方式都必须消灭现有的组织形态，当然也会消灭现有的管

主讲老师：杨少杰 这几年，合伙人制度虽然在中国企业中发展迅速，然而却始终没有形成一套标准，这也让合伙人制度设计有了广阔的空间，导致每个企业的合伙人制度各具特色。其中，有些企业合伙人制度就成了“合伙人=高管+股权”，如果这么简单的话，中国企业岂不早就建立合伙人制度，为何这些企业实施合伙人制度后并没有发生明显变化？ 合伙人制度背后其实是一整套管理模式的改变，合伙人制度的难点在于建立与之相匹配的管理模式，否

谈到集团管控自然离不了集团管控三分法，迈克尔认为集团公司对成员企业的管理风格大致可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种典型的集团管控模式，这几乎成了集团管控必修课。 西方那些全球化企业也是用这种方式进行集团管控的吗？如果是的话，问题反而简单多了，中国的集团企业还至于这如此困惑和为难吗？显然，还有一些中国企业不知道的东西，需要进一步挖掘，本文仅从组织形态角度举例进行说明。 企业形态进化规律 在

矩阵型组织结构早在上个世纪60年以后，就开始在西方企业中出现，到了本世纪初，几乎所有我们所熟知的西方企业都已经是矩阵型结构，甚至还有相当一部分进化到了流程型结构，一向善于“拿来主义”的中国企业却依然坚守着职能型结构这块阵地，除了少数互联网公司以外，矩阵型结构可谓了了，为何中国企业很难驾驭矩阵型组织结构？这个问题反而思考了一段时间，当然答案也简单。 经验难以解读矩阵型结构 中国几乎所有的管理者、学者都是

新商业时代的到来，市场环境发生巨变，金字塔型的传统组织受到了重创，转型成为了重要任务。 从企业

文︱杨少杰 在以前的文章中曾说过，今天的中国企业转型与上世纪末GE、IBM、HP等老牌世界五百强企业变革如出一辙，这些企业的经历应该认真研究，有助于中国企业渡过这一难关。 如今很多企业把目光聚焦到了谷歌之类的互联网公司，其实这些先进企业与中国企业形态具有明显差异，从某种意义上来说根本“学不会”，直到今天为止也没有听说有谁“学得会”，有借鉴意义的还是这些老牌企业，今天就以GE为例重新解读一下当年那场著名的变革。

文︱杨少杰 如果让时间回到十八年前，GE、IBM、HP这些名字如同今天的苹果、谷歌一样如雷贯耳，都是中国企业热衷学习的标杆，十八年过去了虽然这些企业还是一条好汉，但显然风光已大不如前，在国内甚至都不如BAT耀眼，难怪毕竟属于他们时代已经远去。 然而对中国企业而言，这些老牌500强企业却具有极大研究价值，最近在进行案例研究时可谓收获颇丰。为何这样说，因为这些企业的昨天就是中国企业的今天。 用2.0时代的思维解读了3.0时代的变

今天“协同”已经成为传统组织管理的主要内容，这是组织效率低下的罪魁祸首，一旦“协同”不畅，组织创造的价值将会产生严重消耗，规模越大，消耗越大，这也是“大企业病”的典型症状之一。 进入新商业时代，企业的外部环境变化加快，内部“协同”问题越来越明显，组织的运行效率越来越低，本已到了岌岌可危的状态，如再不解决“协同”问题，企业将彻底丧失竞争力。 传统企业是否能有效解决“协同”问题？ 传统企业有两个“协同”

如果还在困惑如何理解西方管理学的话，不妨尝试换一种新视角，这种新视角就是从组织形态管理角度理解西方管理思想。西方管理学流派众多、理念众多、工具众多，而且还在不断的衍生，如何才能有效的把这些知识集成在一起，融会贯通并不是一件简单的事情，这也是我个人在学习西方管理学过程中遇到的问题，在阅读大量东西方哲学著作后，终于发现其中的规律，形成了组织形态管理理论，2014年《进化：组织形态管理》一书中正式推出，其中

14年《进化：组织形态管理》一书出版以来，组织形态管理理论日趋完善，成为了一套系统的管理知识体

文︱杨少杰 文︱杨少杰近期有客户问起，如何判断企业变革是否成功？什么才是组织变革的成功标志？这是一个非常重要的问题，当一个企业全力投入变革活动后，如何评估判断变革的效果，有助于及时调整措施，推动变革进程。 其实有很多评估方式都可以采纳，从10S企业形态分析模型可知，至少可以从十个维度进行评估，其中最简单、最直接的方式应该是看企业人才结构是否发生改变。在以前的文章中反复提及，企业转型最终是人的转型，变革效

——组织形态管理理论具体应用 ——新组织管理模式构建方略 中国企业变革需要什么样的文化元素？ 文

文︱杨少杰 合伙人制度现状思考 如今，合伙人制度逐渐被企业所接受，相当一部分企业开始构建合伙人

如今，并购重组已经成为企业发展过程中必不可少的战略举措，承载着企业诸多的发展诉求，虽然形式多

主讲老师：杨少杰 这几年，合伙人制度虽然在中国企业中发展迅速，然而却始终没有形成一套标准，这也

文︱杨少杰 激励是组织管理领域的重要课题，其本质上解决“组织”与“人”之间价值矛盾，促进“组织”与“人”之间形成默契，共同实现组织使命。激励是否有规可循？有的话，就能实施有效激励，这就是激励模型问题。 激励本身是人对满足需求动机的追求，为了满足需求动机，才会有被激励的可能，没有需求动机，如何被激励？因此所有激励手段都是针对于“人”的需求动机，在一个组织中人需要什么（或缺少什么），给予什么才是激励的本

文︱杨少杰 进入新商业时代，很多传统规则纷纷失效，企业变得越来越迷茫与困惑，激励机制同样面临这

今年初用“10S组织形态分析模型”，对中外优秀企业进行了全方位比较，发现最大差异是被管理与自管理